以员工为本，为行业培养优秀人才

本案例荣获“2023智享会招聘与任用价值大奖”最佳新员工融入奖

北京发那科坚持“持续对员工好永远不变”的员工价值主张，始终坚信组织最大的资本是人才，坚持通过对每一名员工发展的关注和支持来驱动企业的永续发展，通过“F+收获”“F+机遇” “F+伙伴”三大雇主品牌支柱的持续建设与不断丰富，将雇主品牌理念融入到公司各大项目之中。北京发那科从2001年便开始启动应届生的招聘及培养工作，作为“F+机遇”重要的子项目之一，“Mars锻造计划”于2018年正式推出，并不断进行优化迭代。

 “Mars锻造计划”从新员工培养的痛点和难点出发，围绕“融”“感”“炼”“学”四个维度，贯穿设计“启航”“导航”“续航”“领航”四个培养阶段，通过“立体式”沟通模式，以一整年的培养周期全力投入，设置培养内容，定期复盘分析项目运行的状况，不断优化迭代，为新员工全力打造成长平台。最终通过新员工保留率、绩优率以及员工口碑对结果进行评价和检验。

图1 新员工融入痛点及解决措施

图2 立体式沟通模式

融·无限——新员工融入公司组织，与文化、业务快速融合。

应届生融入公司组织，以及与公司文化、业务的快速融合是项目的重要部分。新员工的加入可以让组织和业务的各个方面得到更好的支撑，同时通过该项目将不同代际的员工融合在一起，帮助新员工更好地熟悉业务场景，融入组织文化，在知识技能的学习转化过程中逐渐将认知、情感、态度与公司融为一体。

感·无尽——感知公司文化，感悟职场氛围，发挥职业影响力。

新员工初入职场，面临校园人向职业人的角色转变，校园文化向企业文化的过渡。在新员工融入培养阶段，以“沉浸式”体验学习与“互动式”文化宣导的方式，帮助新员工明确地感知职场需要，体会文化氛围，是促使新员工快速消除懵懂认知，感知职场氛围，发挥职业影响力的关键要素。

炼·无极——实践与理论结合，内部岗位与外部客户场景的磨炼。

遵循人才培养721学习法则，注重培训结果的运用转化，引导新员工手脑结合，提供企业内部“轮岗机制” 、“导师带教”、“区域一帮一”等多种模式，并通过司外实习给予新员工丰富的历练机会，使其运用所学专业知识，解决客户现场实际问题，全面练就职业能力。

学·无涯——双通道系统性能力培养，习得专业知识与通用职业方法技能。

公司专注于培养复合型智能制造领域优质行业人才，注重专业理论的学习与知识构建，同时关注提升新员工职业化技能，以双轨道系统性学习，加速新员工职场综合实力提升。

无论是在项目开始前的招聘选拔、人选保温阶段，还是在入职后的培养阶段，项目组结合企业对于工程师岗位的能力模型，在不同阶段对新员工进行了性格特质、职业行为风格方面的测评，并将测评结果与岗位能力要求进行对照解读，评估新员工与不同岗位的长期适配程度，对于待关注和培养的方面提前预判，作为在实际工作培养的重要参考依据，并进行定期检验，做到有针对性地依据新员工特质设定更加适配的发展路径。

每位新员工均会有3-5位导师，其中至少会有2位以上的业务导师。结合新生代员工的个性特点，传统意义上的师带徒，即仅针对具体工作内容的辅导已经不能够充分满足Z时代年轻人的需要。他们需要更多的倾听、信任和反馈。项目组对所有即将上任的业务导师们进行了“教练式”导师模式宣导的一系列动作，从最初的对导师&学员的反馈调研、导师招募、导师的赋能培训、辅导案例工作坊、拜师礼仪式等，让业务导师们看到业务辅导外的另外一个视角，学会如何和新生代员工更好的沟通，建立互信关系，以帮助他们更好地达成绩效，并真正地融入公司文化中。

新员工融入项目中，如何让他们快速达到岗位要求的胜任能力，成为合格的工程师人才是最为重要的目标。在培训学习的设计中，运用721学习法则，将理论知识学习、技能运用、工作实践以及自我学习有效的结合起来，结合不同阶段的发展需要，配套企业资源的投入，积极做到让学有所用、用能反哺所学的效应。

启航阶段是校园新员工步入公司的第一站，项目组将来自全国各个工作地的新员工召集于北京总部，共同开启新员工融入之旅。在第一阶段的3个月时间内，不分专业、不分学历背景、不分工作区域、不确定部门/岗位，打破多重边界，统一进行培训。在此过程中充分发掘新员工潜力蓝海，让每一位新员工将步入公司在作为职场起点的同时也当做人生起点。

该阶段以建立情感链接、增进文化融入、培养组织认同、增强专业认知、提供实践能力为目标，以集中培养的形式，设置两层内容。第一层是全封闭式的团队熔炼，包括军事拓展、认知检验活动、互动式职场初体验、交互式文化价值观感知；第二层是班级+组队形式的专业课集中培训期，包括学习公司文化和职业要求、打破专业壁垒的体系化专业知识、实操演练。

为增强新员工的组织认同感，引导其适应从校园人到职场人的转变，使其充分感受到公司对新员工的重视和欢迎以及组织文化的温暖和开放，“Mars锻造计划”开营的第一天，为新员工特别设置了全员见面仪式和总经理交流会。项目十分注重员工体验感和仪式感，在公司的全员早礼上，为新员工设置展示环节，让他们面向全国的同事们进行自我介绍、讲述个人愿景。之后为新员工提供了与公司总经理面对面交流互动的机会，由总经理亲自为他们讲解公司的历史、文化与人才理念，并且设置了新员工答疑环节，总经理会询问大家的近况并一一解答大家工作生活中的各类问题。让新员工初入公司就感受到公司对每一位员工的关注，公司有能力并且愿意投入资源帮助员工成长，致力于打造业内最佳成长平台，帮助员工第一时间建立对公司的正确认知，看到自己的成长路径，理解与公司共同前进的愿景，激发出新员工的能量。

总经理见面会

文化熔炼之旅动静结合，体现凝聚力及体验创新之姿。以军事化、高标准的智能和体能训练模式引导新员工走出舒适圈，经过身心双重洗礼，从桀骜不驯的少年逐渐蜕变为意志坚定的战士。利用多项认知“烧脑”创意活动，充分发挥思维活跃、动手能力强的新员工特质，通过团队锻炼，凝聚协作能力，手脑合一，培养工作流程化、流程标准化的导向，增强新员工们的集体责任感和荣誉感。为新员工们设置共进退、共奋斗的任务引导，塑造集体主义精神，增强团队链接和融合。

新员工跳动的篮球机械设计大赛

设置职业化课程，将方法论通过具体案例形象地展示出来。利用情景模拟“STAR”工作法、5W2H2R标准工作计划表、QQTC法则、职业性格测评工具等方法论的实际应用，全面解析新员工们胜任新角色时必备的态度、知识和技能，引入职业化素为新员工们进入职场奠定了基础。

同时设置了职场听“他/她”说环节，由职场前辈分享经验。邀请加入北京发那科不同时间段、有着不同发展经历的校招生员工，为新员工们分享自己的工作成长与选择的故事。用更贴近的交流，以自身经历同理新员工时期的心态感受，打开新员工在职业通道上的更多可能，共同搭建“未来职场城市”。这不仅融贯了北京发那科“F+伙伴”的雇主品牌理念，还体现了代代传承的文化价值，确保项目在高质量、高水准的要求下得以完成。

为了促使新员工快速理解公司文化，清晰使命、共识目标，项目在第一阶段熔炼过程中设置了“企业文化3.0共学共创”的培养课程。该课程深度讲解了公司战略与文化的内涵，通过组内讨论、协同交流的学习方式，指引新员工成长发展。在交流文化发展的过程中特别设置了思维引导图的绘制，展示北京发那科各发展阶段及对应的文化导向，使之更加清晰生动地呈现在新员工面前。

在文化学习之后，设置了“故事对话”环节。项目组邀请公司中层管理者分享自己的职业发展心路历程，鼓励新员工们带着一颗工匠之心，脚踏实地、攀援向上，引领新员工们分享自己的职业梦想，规划在北京发那科的职业发展蓝图。

新老员工共拼未来职场城市

在集中培训阶段，北京发那科投入多个业务部门的内部讲师优化并开发专业培训课程。通过内部学习平台“智行学堂”“F+学院”等，开创移动端在线考试、培训打卡、问卷调查、互动问答等多元形式，将课堂式教学与线上教学相结合。培训过程中，项目组引导员工组建学习小组，通过每日思维导图工具总结提炼专业知识要点并进行公开分享；总结每日所学知识的问题、难点，并滚动更新；配置技术专家导师资源，为新员工答疑解惑。在逐步沉淀中，形成符合新员工群体认知的、可吸收、可传递、可转化的知识沉淀。

导航阶段的目标在于面向新员工渗透公司完整的业务链条，能够让他们充分感知未来工程师的工作场景，通过熟悉具体业务岗位的基本技能，提升对整体专业技能的掌握。同时，通过在此过程中深度发展、并提炼出新员工的能力和特质，提高后续对其职业发展路径设计的匹配程度。

本阶段设置了公司内外部两种场景下的岗位轮换实践，为新员工提供了充分感受行业实际工作的机会，打通了从公司业务场景到客户场景的实践贯通。通过对专业教材的学习和实际工作内容的接触，一方面让新员工全面感知并了解公司主要业务流程、上下游衔接关系、不同业务单元的要求以及未来可能涉及到的协同工作场景，强化新员工的团队协作性和责任性，熟悉客户群体，树立客户导向意识；另一方面，引导新员工看到业务职能的多种选择性和岗位价值导向，扩大职场认知视野。

同时，基于轮岗的设置，通过工作导师、文化导师、咨询导师等多重角色，基于不同维度、复合场景下的判断，强化了对新员工能力特质的客观评估，并进一步对前期测评结果进行验证，逐步勾勒形成清晰的新员工特质画像，并作为培养档案传递应用。

司内实习现场操作

本阶段以确定新员工的部门岗位为最终目标，在培养过程中将定岗理念渗透传递，驱动新员工自主发掘潜力，展现能力，提高对自身的工作学习要求。为新员工配置多重导师进行信息输入和辅导，促使他们更清楚地认识自己、评估自己，依据自身的能力擅长，岗位所需特质的匹配程度以及个人未来的职业发展规划设想进行个人规划，与此同时业务部门结合各自实际岗位空缺情况、梯队人员储备情况、团队风格等需要进行综合评估。最终以“双选制”的方式，引导新员工和业务部门互相抛出橄榄枝进行定岗。在新员工了解了工作岗位的实际需求和标准、体验实际工作的场景和氛围之后，为他们提供了二次选择的机会。

续航阶段是新员工确定部门岗位后进入部门定向培养的第一个阶段，也是整个项目进阶培养的核心时段。本阶段的培养目标在于通过精准匹配专业导师，让新员工深入具体岗位进行实践，进一步强化夯实过往所学专业知识；提升新员工的岗位胜任能力，发掘更大的能力潜质，进一步提炼出他们的关键岗位胜任要素。

新员工进入部门定向带教培养之后，“Mars锻造计划”针对不同部门之间对于专业实践和能力要求的差异性，采取培训形式、考核方式、评估节奏上的差异化落地方式，统一把握各部门的培养节奏。

例如，作为北京发那科培养人才蓄能池的销售部门，由业务上的CP组合担任新员工培养的专业双导师。同时，实施跨区域实践体验，客户现场带教，引导新员工熟识不同区域的客户风格和工作要求，为后续团队融合和协同工作打好基础。再例如，根据售后服务部的岗位特点，实施师徒模式的带教培养，将第一阶段的思维导图、每日复盘应用迭代升级，进行新员工知识学习管理沉淀，深化面向新员工视角的知识体系打造，同时加速了新员工职业融入和贡献度的提升。而市场部、IoT部门大多在客户场景下工作，因此采用联动客户、边实践、边培养的方式，拉长客户现场的实践场景，夯实新员工基础知识和专业技能的应用，打基础，提能力，促转化。

结合进阶式多岗位发展的可能性，“Mars锻造计划”在此阶段设置了项目制“特训营”，激发新员工自主学习、自我驱动，志愿选择研发类、调研类等不同项目制的工作内容，鼓励新员工创造价值，发挥自身优势，取长补短，同时也增强了新员工与公司业务的进一步融合。

客户现场轮岗学习图

部门内部的二次定岗是“Mars锻造计划”近两年针对95后群体的多元性发展而特别设计的一种新型融入方式。项目组结合企业所处行业及业务发展所处阶段的特性，通过多个业务部门联动，在培养过程中设计、衍生出更多适配于新员工的新型岗位，如系统二次开发、细分行业技术支持、算法开发、解决方案设计等。同时，跨部门联合统一培养接口负责人，共同设计复合型新员工个人发展计划，鼓励新员工发挥创新能力优势，为接下来深入区域工作的开展，提供更全面的评估依据。

领航阶段是新员工融入的最后一个阶段，涉及到多部门、跨区域的管理和配合。本阶段的目标是持续强调定制化培养，深化区域差异化落地，并对过往的培训结果进行落地检验，巩固夯实新员工成为“准工程师”的岗位胜任能力。同时深度挖掘具备潜质的优质新人，帮助其快速成长，形成区域人才储备梯队。

本阶段新员工回到工作地所在区域，在未来一段时间内，根据实际业务需要认领工作任务，应用过往所学知识技能解决实际技术难题，真正意义上接受实际工作岗位的历练。“Mars锻造计划”延续定制化培养思路，指派新的区域专业导师，下达明确工作目标和工作指令，贴身辅导，跟踪培养，同时结合各区域人员布局及特点，设置两年内的校招员工“一帮一”模式，巩固提升梯队新人的实践能力。

结营礼是新员工融入培养的最后环节，也是项目最后的高潮。因工作地不同、岗位不同而分开一段时间的新员工重新汇聚总部，通过述职展示+结营活动的形式，展示一年来的学习与收获，蜕变与成长。“小组PK赛”“导师融合赛”“结营礼徽章”等充满仪式感的环节设置，让新员工充分感受到团队的荣誉感与凝聚力，使整个新员工融入项目成为他们职业生涯中的烙印记忆。

结营礼意味着新员工融入培养项目的结束，在未来，他们将奔赴各自的工作岗位，成为独挡一面的新生力量。在此之后，HR导师负责制（应届生在进入职场的前期由于没有归属到部门中，项目组增加了人力资源导师的角色，增加新员工的归属感）也将以新的身位陪伴他们的整个职业生命周期。

“Mars锻造计划”结营——冰球比赛图

为了从项目管理的角度更高效地整合资源，形成人才的选、用、育、留供应链体系，“Mars锻造计划”将新员工融入培养和校园招聘串联打通，通过以下途径解决该难点：①解读招聘过程中的认知、能力等多项测评报告，将多方面试评估信息进行传递。HR导师角色前移，将与新员工在多个场景下的访谈记沟通反馈进行提炼，整合形成完整的培养档案；②将新员工特点、建议观察点、风险预判等信息有效传递给联合培养单位和区域，并进行及时迭代更新，以保证能够实时地对新员工进行客观而相对准确的评估，保证联合培养部门以及用人部门能够提前充分掌握新员工信息和心理动向；③对前期校园招聘的评估工作进行反向验证，优化甄选阶段对人员的评估；④设置贯穿新员工全培养周期的“双导师制”及“航行访谈计划”，全程HR导师+专业导师进行跟踪培养；⑤配合与区域主管的定期访谈，形成新员工固定跟踪管理机制，强化区域负责制的定制化新员工培养模式落地，实现了有效的跨区域人员管理。

为使新员工快速匹配智能制造岗位的技术要求，“Mars锻造计划”充分整合公司内部资源并进行最优配置，采用与内部多个业务部门联合培养的方式，从课程体系设计、课程开发、授课讲解、学习效果检验、岗位胜任评估等多个维度，联合各业务部门从自身专业技术需要出发，最大化整合技术资源，发挥从一线前端业务人员到中后台职能部门人员等各个部门、各个岗位的信息整合和有效价值。

为新员工在发展工作潜力的同时兼顾公司业务的平衡发展，项目组采取以下举措：①与业务部门共创设计员工发展路径，拉高各阶段的培养动作和检验标准；②设置多个业务场景下的培养方式，开拓其视野，助力员工找到合适发展方向；③大胆尝试部门组织融合，结合业务特点和新员工个人特质，提前植入进阶式的岗位实践，重发激发新员工工作热情和潜质。

从项目初期的培养设计共创到培养实施多重场景的打造，再到雇主品牌外部宣传和内部的深入影响，该项目整合了公司主营业务到职能部门的联手共建。共同搭建新员工成长平台，贡献专业资源和评估建议，实现了公司上下对于新员工梯队储备力量的充分培养关注与影响，更深一步强化了公司以人为本的信念。

该项目借助员工体验旅程模式，贯穿一整年培养周期树立关键节点体验。比如新员工入职前的offer保温期，项目组通过社群运营方式，采取多种多样的游戏、城市打卡、线上互动的方式，增加新员工彼此的提前链接和熟悉。进入公司后，正式的入职欢迎仪式和导师见面会的形式，一方面向新员工传递公司的的人才培养理念和文化理念，同时也做到用心贴心的员工温暖体验。对于新员工的职业旅程，师兄师姐的相助沟通，以及职场新生代更感兴趣的剧本杀形式，也让大家在不同的阶段有了更加丰富的培训体验。

该项目中，每位新员工在培养期内会匹配不同身份的职业导师，从提供职业规划帮助和拓宽行业视野的咨询导师，到工作指导融入的贴心业务导师，再到贴心考虑衣食住行和心理疏导的班主任和HR导师等等，通过机制和角色的设置，都为新员工提供不同层面的文化牵引和辅导，以达到新员工无论是在专业技能上还是职业素养上，双重成长的实现。

为强化新员工对于专业技能知识的学习理解和应用，北京发那科与部分行业客户深度合作，在司内学习理论知识和简易系统操作的基础上，带领新员工到客户现场进行为期一周的参观及实训。客户选拔研发及生产现场技术领头人，结合具体生产案例，指导新员工学习机床装配和机加工工艺，理论与实践相结合，持续夯实知识技能。

“Mars锻造计划”得到了公司高层领导的大力支持，项目的整个过程中总经理会和新员工有至少两次的面对面会议，同时良好的跨部门协作也推动了项目的发展进程。该项目深化了人才供应链全流程的新员工招募、发展与培养理念，考虑校园人才市场行情，结合95后特质，秉承项目设计“一条绿色通道”“两位贴身导师”“三重培养方式”“四个成长阶段”的培养模式，定制化了校园新员工群体的人才培养路径。为选择北京发那科的“不凡”新员工，提供“不凡”平台，同时树立“不凡”起点，建立“不凡”赛道。最大效率上优化了公司内部资源配置，加速补充新员工专业知识技能经验，提升岗位胜任能力，同时挖掘新人潜力，聚焦员工价值，真正助力校园新员工的融入与成长。

自“Mars锻造计划”实施以来，近三年入职的应届生能够快速融入公司，高度认可并践行公司文化价值观，技术本领和职业素养都获得了显著提升。1年内和3年内新员工流失率为3%和8%，远远低于北京市平均水平。30%的新员工入职1-2年即在部门级优选中获得认可，更有20%的新员工脱颖而出在公司级年度优选中获奖，为部门级关键任务的实现和公司级战略目标的达成贡献了价值。同时，应届生的培养模式和成才速度在高校内获得较好的传播与影响，在目标学生群体中对优质生源的吸引力和影响力持续扩大，吸引越来越多的优质生源加入公司。从近4年校招生源院校及学历结构分析可以看出，与未实施Mars项目前对比，双一流高校生源提升58%，硕士学历占比提升30%，项目已经在应届生群体中形成强大的吸引力和影响力。

图3 2017-2021年校招生源院校学历结构对比图

图4 2017-2021年校招生源双一流高校占比