A 公司：招聘团队角色定位与赋能

A 公司在招聘团队内部根据实际工作的不同，划分出了三个不同的主要角色，分别承担不同维度的工作安排与任务，即“Sourcing（人才搜寻）、Recruiting（人才招聘）、Employee branding（雇主品牌）”。三个不同方向的工作各有一位经理级员工负责，三者彼此合作，共同完成一系列招聘团队的工作。

✚ Sourcing 角色

包括对高端岗位候选人的搜寻、关系维护，借助技术工具在市场中搜寻低端岗位候选人，这部分工作占据了最主要的时间与精力。

✚ Recruiting 角色

包括客户关系管理、候选人管理、业务经理管理等工作，需要站在业务角度思考，给到怎样的候选人是最合适的，并对整个招聘流程进行管理。

✚ Employee Branding 角色

包括校招期间的雇主品牌宣传，校企合作项目的开发与长期校企合作的管理，提升企业在高校间的雇主品牌影响力。

从影响“主动求职者”到影响“被动求职者”

结合近年的招聘工作实践，A 公司的招聘人员很清晰的感受到来自外部人才市场的变化与改变。以前，对外发布相关岗位的招聘信息时，能够很快吸引许多求职者主动投递简历，而今年来，求职者主动投递简历的数量与质量却逐渐开始无法满足A 公司的人才需求，于是便要求招聘团队的成员更多的发挥主观能动性，挖掘人才市场中潜在的“被动候选人”。对招聘要求的提升，自然也伴随着对招聘团队能力要求的提升。

关注综合能力

A 公司结合招聘工作的实际，定义了与招聘团队息息相关的不同维度能力：

          销售能力，类似销售岗位员工对外销售具体的产品，招聘人员则需要向候选人“销售”具体的某个岗位。

          市场营销，借助各种营销手段，向外部候选人传递雇主品牌与岗位信息，吸引更多候选人主动投递简历。

          沟通影响，在沟通中能影响对方，一方面要能够影响候选人做出入职决策，另一方面要能够结合人才市场现状，沟通与影响用人经理，管理其对候选人的期望。

          时间管理，一位合适的候选人会面临多家HR 的竞争，此时就需要借助合理的时间管理，让更多合适的候选人入职并确保入职前后感受到一致的企业文化氛围。

          面试技巧，在面试过程中，能够从候选人过去的行为和决策中判断对方的性格与能力，并能预测如果对方未来入职后会有怎样的行为趋向。

          谈判技巧，在与候选人沟通过程中，应用谈判技巧在薪资福利等方面的沟通中，促成双赢。

          社交媒体应用，能够利用微信、微博、LinkedIn、招聘app 等社交媒体工具，对外发布岗位招聘信息，搜寻候选人并与其保持良好联系。

          行业了解，对所处行业的人才市场现状有清晰的认知和了解， 尽可能了解竞争对手的人才现状，能够形成本行业的“人才地图”。

在选拔不同工作的招聘团队成员时，A 公司会基于上述所定义的能力有所侧重。例如，对于“sourcing”角色的人员侧重“社交媒体应用” 与“行业了解”；对于“recruiting”角色的人员侧重“沟通影响”、“面试技巧”与“时间管理”；对于“employee branding”角色的人员侧重“市场营销”与“行业了解”等。

促进业务了解

与业务定期会议沟通

每当A 公司的业务部门有新的岗位需求释放出来时，会首先召开一场专门的需求沟通会，分别由业务部门用人经理，HRBP 以及招聘团队相应成员参加。会上，招聘团队成员从用人经理及HRBP 处了解当前业务现状与具体的人才需求，以及该空缺岗位各方面的细节内容， 如工作方式，出差频率，福利待遇等。与此同时，招聘团队也会向用人经理与HRBP 输出人才市场现状的信息，把控用人经理的人才期望。

每周招聘相关数据回顾

经过前期需求沟通会后，对空缺岗位的招聘工作便正式开始。接下来，招聘团队每周会与业务召开一次对已有招聘相关数据的回顾， 包括候选人寻找的情况、行业人才市场现状等信息，同时招聘团队也将自身对岗位与人才的理解与业务用人经理的理解进行讨论，消除信息理解的误差，达成对人才及岗位认知的一致性。

与HRBP 密切合作

A 公司的HRBP 是与业务“绑定”在一起的合作伙伴，对业务部门的人与事都十分熟悉。在招聘工作进行期间，招聘人员与HRBP 也会多次互动，补充对业务岗位要求及管理者领导风格的细节理解，提升对业务的了解深度。

IDP（个人发展计划）的赋能

A 公司秉承对人才多样发展的理解与尊重，在企业内部长期设有针对全体员工的IDP 项目。每年A 公司的一项重要工作内容便是开展员工IDP 项目。IDP 项目以员工为主导，通过填写公司下发的固定表格列出个人的自评与目标规划，向主管提出申请，而后与主管共同探讨目标规划/ 职业发展计划的实现路径。

员工主动提出

在招聘团队内部，这样的IDP 项目同样适用且是员工主动提出。例如“sourcing”角色的员工想转为“recruiting”角色，承担实际的候选人面试、offer 谈判等工作，此时便可向主管提出自己个人的发展规划。主管接收之后，便会与其讨论出比较明确的执行计划。因为IDP 的提出者是员工本人，在执行过程中积极性和内驱力能够有保证。

主管赋能与辅导

主管收到下属的IDP 之后，会结合日常工作中对员工性格、技能、能力的了解，提出一系列问题，例如，主管会询问“你想负责什么工作？ 你想在这其中扮演什么角色？哪些因素是能够帮助你的？哪些因素不利于目标的达成”等问题判定员工是否足够清楚目标规划具体细节、足够明白个人当前的优劣势。之后在员工对自己个人的能力有较为清晰的认知后，便参考“721 学习法则”帮助该员工制定能力建设与提升的可行性计划，帮助树立信心，给予鼓励支持。

经过内部岗位协调，IDP 真正开始执行后，主管便转变成辅导者的角色，员工每个月随时都可以跟主管做工作回顾与复盘，直至年终正式的一对一结果检验。在这个过程中，A 公司对管理层有专门的培训课程“everyday coaching”，确保管理层员工可以有效的利用教练技能，帮助员工做能力判定，制定行之有效的达成计划，树立目标达成的信心。