东亚银行 | “839人才培养工程”

受访者：梁向锋 | 东亚银行（中国）有限公司 | 学习发展部总经理

【项目背景】

银行业普遍通过管培生项目进行人才培养，但由于应届毕业生缺乏职业经历和实用的专业知识技能、对外资银行文化也较为陌生，从而导致对其培养周期较长。另外，由于东亚银行人才储备与输送任务刻不容缓，因此，管理者开始将焦点转移到银行内部人才，并于2012年末启动“839 人才培养工程”（“839”是根据各人才梯队项目的人数规模而命名的）。

【项目目的】

人才培养与储备：从现有员工中挑选高潜力员工进行不同梯队人才的培养和储备。

打造职业发展通道：在满足公司发展对于人才需要的同时，也为公司各层级员工打造个人职业发展的上升通道，使员工个人职业竞争力的提升与公司发展相统一。

【项目内容】

项目框架

项目定位于三个人才梯队，每个梯队配备如下不同的发展计划与目标（见下图）：

人才选拔

人才选拔是此项目的关键阶段，东亚银行以“内外兼修”的创新方式来选拔人才，并由项目管理者与业务部门负责人一同参与。主要有如下三个步骤：

初选（报名/ 提名）：

报名与提名：“雏鹰计划”与“飞鹰计划”的员工可自行报名，而“ 金鹰计划”的员工需通过总行提名方可参与。

初选： 东亚银行根据银行业和行内对相关岗位的硬性规定（如：行龄，学历等）进行初选，并根据这些初选标准给候选人打分。最后，筛选出报名者/ 被提名者中分值达标的候选人进入复选阶段。

复选（测评中心）：

测评方式：

内部选拔模型： 东亚银行通过与外部顾问一同梳理人才成功的典型案例、并对公司内部高管（即：行长，副行长，各业务模块的负责人）进行访谈，从而确定本公司所需的人才特质，并建立选拔模型。

外部测评中心：借助外部专业“测评中心”的考评工具。

内部绩效考核

高管面试评价：从候选人潜质、临场反应、与公司文化的契合程度等方面进行观察评价。

测评内容：不同梯队候选人的测评内容也不同。

“雏鹰计划”：侧重于领导力方面的潜力测评。

“飞鹰计划”：侧重于经理人成熟度。

“金鹰计划”：全面测评。

人才会议：人才会议是最终决策环节，主要针对通过“金鹰计划“和”飞鹰计划“的复试候选人。例如：“金鹰计划“的候选人会通过业务高管、人力资源部和第三方顾问在人才会议上根据九宫格进行最终筛选。

人才培养

行动学习：行动学习是该项目最核心的培养方式，并配备资深业务管理人员担任导师。

行动学习小组：由于不同梯队员工的培养侧重点不同，项目管理者秉承“既体现差别，又高效利用资源”的理念，将“金鹰”、“飞鹰”学员分组，由金鹰作为组长带领飞鹰组员，共同完成小组集体任务。

内容：学习小组各自认领管理层所出的业务命题，并且该命题者会成为相应小组的导师。另外，学员需要接受东亚银行合作高校的培训课程，行内也会对学员特别开放资源和权限。例如，飞鹰和金鹰学员所组成的团队会被派往异地新开分行担任筹备队伍，并进行新分行开设运营的辅导和支持。一年学习期满后，各小组会进行课题答辩。

成果： 从不同角度对金鹰、飞鹰学员的领导力进行锻炼提升，并且通过答辩的案例会被集合成“ 东亚宝典”，汇聚业务解决方案的精华。通过这种学习方式，东亚银行给予学员打破常规进行新尝试的机会。

导师制度：在培养阶段，东亚银行突破了由直接主管辅导下属的方式，邀请管理 层亲自出任高管导师，从实战课题研究、职业发展、能力提升等各方面对学员进行辅导。学员可因此获得更多维度的辅导培养，而银行内部则顺势形成了“Mentoring Culture（导师制文化）”,得以优化柔性管理实践。

“带职实训”机制：学员在总行、分行、甚至海外分行会进行轮岗，需要在确保完成原岗位任务的同时能够接受额外任务。例如，金鹰学员会被派遣到某发展成熟的现有分行担任挂职行长（或成为行长的特别助理），并在日常工作和沟通中充分认识行长工作的任务和挑战。“带职实训”机制一方面帮助学员实现快速成长；另一方面，学员自身丰富的经验使得内部轮岗更有利于业务发展。

晋升与发展：东亚银行在雏鹰、飞鹰、金鹰计划之间设置了晋升通道。例如，进入雏鹰计划的学员名单自动被列入飞鹰计划候选人库，并以此类推。这样的通道设置赋予人才长期的职业发展路径，利于人才保留。

【项目评估】

对学员的评估

评估以学员是否能够合格毕业为测量标准。毕业标准须参看学员培养期间的培训课程、轮岗、毕业陈述等方面的综合表现。

培训课程：评估学员参加课堂培训的表现与学分。

轮岗：评估学员的轮岗成绩。

毕业陈述：毕业陈述是关键的评估项，并且各梯队的评估方式不同。金鹰、飞鹰学员： 各个行动学习小组将本组所选业务命题的成果以毕业陈述的形式展现给公司高管导师与合作高校教授组成的答辩导师团。成功通过后，案例报告将被集结成册。

雏鹰学员：每位学员需在与自己工作相关的内容范围中自行命题并进行陈述，由其主管及人力资源部共同组成的答辩导师团予以评价。反馈：每位学员均有学员手册，其中包括导师对学员的反馈；另外，东亚银行正在计划对被派遣到新工作环境后的学员进行360 度反馈。

对项目的评估

东亚银行主要通过两个维度进行项目有效性的评估，即：学员的晋升和发展以及行内对项目的认知度。

【项目成果】

晋升与发展： 截止至2014 年底，“839 人才培养工程“已为东亚银行输送了5 位行长、1 位总监、3 位分行副行长、12 位支行行长。

业绩提升：学员通过跨分行联动、跨业务线联动、甚至跨境联动，不到半年的时间为银行创造增量业务数十笔、业务总额数十亿的骄人业绩。

人才提升的良性循环： 入选学员均为各业务线精英，对新分/ 支行的筹备和开业起到了有力的支援，同时也为学员自身发展积累宝贵经验。而随着新一期工程的不断开展，将在东亚银行形成高素质人才储备库不断丰富、人才不断提升的良性循环。

获得管理层的认可与支持：在管理层的亲身参与并担当导师的基础之上，公司形成了自上而下的支持氛围。总行、分行、业务条线对人才选拔、时间安排、人员调配、或差旅经费等方面都予以充分支持，使得本项目成为东亚银行全体支持的人才项目。

【项目启示】

管理层的认可度：项目管理者可在初期为公司管理层设定对项目的期望值（如：明确项目可达到的目标），以此增加管理层在项目初期的认可度。

以终为始：人才项目必须以业务出发，把学员放在业务环境中进行培养。同时，人力资源部门在项目设计时需与业务部门进行沟通，明确项目进程中可对学员开放的岗位。

业务参与：项目需要业务管理者的参与，尤其在人才选拔阶段，有利于推动业务管理者给予项目更多的支持和认可。

项目资源投入：企业需要考虑进入发展项目的学员所面临的挑战与压力，并给予适当的资源投入。以东亚银行为例，其为学员选择一流的合作高校进行培养、提供团队建设机会和所需经费，在团队建设过程中表现突出者可获得加分。