喜利得 | “探索之旅”项目

受访者：平静 | 大中华区人力资源总监 | 喜利得集团(Hilti AG)

【项目背景】：

2009 年喜利得中国开始制定未来5 年的战略规划。根据未来业务的增长需求以及大力拓展二、三线城市策略的需要，公司预测对一线销售经理数量的需求将迅速增加。

喜利得公司一直非常注重员工的发展，坚持希望管理岗位中80%的空缺岗位来自于内部提拔，并在全区及亚太区都设有中高层领导力发展项目。而针对一线销售经理，公司也希望设计开发符合喜利得中国特色的项目，以满足业务发展的需求。因此，喜利得中国基于此设计了“探索之旅”项目。

【项目目标与设计思路】：

目标：

1 设计客观公正高效的高潜力人员评估体系。

2 培养一线销售经理，争取达到80% 的未来销售经理空缺都由内部培养、提拔填补，并支持业务发展。

3 通过参与本项目，达到激励和保留高绩效、高潜力员工的目的，并降低本群体的流失率。

设计思路：

1 根据高潜力人才标准，先设计评估发展中心。

2 在通过评估发展中心的确认后，将有潜力的员工纳入“探索之旅”

学习项目。

【项目相关人员角色】：

人力资源部：组织并负责整个项目的设计和执行。

公司管理层：积极参与项目的各个环节，包括评估潜力、给予反馈、行动学习项目的催化师（Facilitator），高潜力人才的导师等，并对整个项目予以支持和评估。

员工直接领导：积极参与项目的各个环节，并给予反馈和辅导。

【项目定位】

喜利得中国的“探索之旅”项目秉承的理念是：学习（Learning）,分享（Sharing）, 成长（Growing）， 乐趣（Having Fun）；项目主要由两部分组成，分别为“发展中心”和“探索之旅”。前者用于甄选具有高潜力素养的学员，通过发展中心的被评估者方可进入“ 探索之旅”发展项目。而对于未通过评估的员工，喜利得中国会给予其科学、客观的评估反馈。候选人可明确自身需要提升的能力，并在下一次项目启动时继续参加（整个项目流程可见图表1）。

【项目内容】

项目学员的前期甄选 –“ 发展中心”

甄选时长：发展中心测评为2 天，每次6-8 人参加。

甄选对象：参加者为部门提名并经过公司初筛的高潜力人员，主要是非管理岗位的员工；由于销售岗位在喜利得中国占比较大，因此结合培养一线销售经理的目标，发展中心覆盖的人群多为一线销售，其余则来自市场部，财务部，人事部等有潜力的员工。

相关人员： 1 位中心经理（相当于主持人，一般由HR 担任）；3 位评估者（1 位人力资源总监、1 位销售总监、1 位其他职能部门总监）；1 位行政支持者。此外，被评估者的直线经理可以参与旁听，观察自己下属的表现，并给予评价。这样一方面，可以使直线经理了解公司的用人标准。另一方面，也能够看到下属的优劣势，并进行针对性的反馈。

测评内容：

1 高潜力定义

喜利得中国将“高潜力”进行定义，并且每一测评环节都根据高潜力人才标准对候选者进行观察与评分。图表2 显示了具体的高潜力定义以及与之对应的具体行为供读者参考。

2 测评环节：

认知能力考核：在参加评估发展中心前，所有参与者都需经过认知能力的考核，例如数理逻辑、语言、推理等测试和职业性格测试。

情景模拟：假设该员工是在其直线经理的位置，并给出下一年的业务计划。

角色扮演：对下属进行辅导。

无领导小组讨论

沟通与建议：整个过程中，项目组织者始终和参与者保持良好的互动和沟通，消除其紧张情绪。此外，全部活动做完后，所有参与者会一起讨论两天的收获，并对发展中心给予流程、测评体验等方面的反馈。

给予员工反馈：测评完成后的一个月内，人力资源部会给予候选人与其直线经理关于测评的反馈，分析候选人能力的优劣势，并进行下一步的建议。

项目发展手段–“ 探索之旅”人才发展项目

整个“探索之旅”项目的人才发展与培养阶段由“2 次工作坊”和“行动学习”组成。2 次工作坊时隔半年，其中穿插行动学习项目。更多关于该阶段的发展内容，读者可详见图表3。

值得一提的是，第一次工作坊的开展形式主要以授课为主。课程设有课前预习、课中和课后跟踪环节。课前预习是通过公司内部包括喜利得业务模式和财务知识，学员通过公司内部学习平台完成这两部分在线学习课程。课中授课主要内容为公司战略、业务模式、财务管理、喜利得案例分析、分组讨论汇报，每组学员还将领取一个行动学习的项目，这些项目都是公司层面的真实工作项目。小组成员们需要在第二次工作坊开始前完成该项目。在第一次工作坊中，喜利得中国会配备3 位观察员（获得公司内部coach 认证的同事）全程参与，记下学员表现，并一对一或按小组给予反馈。在第二次工作坊中，其主要内容为行动学习项目的结果汇报，管理层会被安排参与。

此外，在整个项目期间，公司还会安排学员和高管两次聚餐。在聚餐中对话高管，从高管的经验和经历中学习。

【项目内容评估】

喜利得中国对整个发展项目的评估可以分为阶段性评估和最终评估：

阶段性评估

阶段性评估主要在两个工作坊中进行，评估侧重有所不同。评估人员由人力资源部和公司内部coach 认证的员工组成，这些评估者同时具备了主持讨论和观察评估的能力。

阶段一：在第一个工作坊中，观察员会全程跟进观察，针对学员的讨论、参与情况持续性的进行评估，并将反馈给到每个小组及学员个人。

阶段二：在第一个工作坊结束至第二个工作坊开始前的半年中，学员分组完成行动学习项目，每个小组都配有赞助者（即，Sponsor管理层），赞助者会在这六个月中选取两个时间节点要求学员汇报项目的进展与完成质量，并给予学员评估和反馈。

最终评估

在第二个工作坊中，每个小组需要就半年的行动学习项目完成结果做最终的陈述，公司高管层会全程参与，就项目质量等给出评估与反馈。

【项目的持续性跟踪与评估】

项目相关数据：从2010 年到现在，喜利得中国共进行了16 期发展中心测评（每4 期发展中心衔接1 期“探索之旅”发展项目），共有110 名员工参与测评（其中累计65 名员工被确认为有潜力，占比近60%）。同时，喜利得中国共进行了5 期“探索之旅”项目，共有60名学员参与其中。

学员发展成果：在60 名参与项目的学员中，已有36 名学员被提升至管理岗位，提升率为60%，达到项目设定目标。此外，据统计，参与该项目后的员工一般都能在1-2 年内获得晋升。若在当地无空缺职位，喜利得中国也会给予员工外区晋升的机会。

学员流失率：60 名参与本项目的学员中，5 年共累计流失8 名，其流失率远低于其他群体。

公司高层反馈：该项目受到喜利得公司亚太区和总部的高度认可，并逐步开始接受来自香港和台湾以及中国两个工厂的员工进入该项目，更为项目增加了多元化的元素。

【人才发展项目的后续衔接】

员工在完成“探索之旅”项目后将有机会晋升到团队经理的职位，我们为新任的团队经理也配备了一系列培训，让他们尽快适应新的角色。若员工在新的岗位上表现优秀，则公司会考虑在其新的岗位层级上给予其他发展机会。

【项目遇到的挑战和解决方法】

挑战：由于学员都分散全国各地，而又需在两个工作坊相隔的半年时间中共同以小组的形式完成行动学习项目。因此，对于时间节点上的把握、任务分配而言，是一个不小的挑战。曾经出现衔接时间过半，但学员之间仍然还未组织成讨论小组进行行动学习项目的达成，最终又因时间节点的到来而出现连夜赶工的现象。

解决方法：在行动学习项目进行过程中，项目组织者给每个小组都配有赞助者（即Sponsor），赞助者会在这半年中选取两个时间节点要求学员汇报项目的进展与完成质量，并给予学员评估和反馈。这两个汇报节点能够帮助和督促小组进行一定的行动学习项目规划和执行。

挑战：由于通过发展中心测评的人员比例基本为60%，故近半数员工无法进入“探索之旅“人才发展项目。这样的情况导致部分经理为未通过测评的员工以”打击员工积极性“”人员流失风险“等为由，要求项目组织者把这些员工纳入后续发展项目中。

解决方法：项目组织者明确并坚守既定标准，并建议相关经理进一步辅导下属所需提高的能力，以参加下一期项目。在整个过程中，公司有例如“候选人在第一次测评中表现不理想，但经过辅导和发展后于第二次表现优秀并通过进入项目”的情况。这也证明了潜力在一定程度上是可以培养和发展的。因此，项目组织者会以此来鼓励员工本人继续学习和进步，以及员工的经理也需要给予员工更多的辅导。

【项目启示】

人力资源战略和各项活动需要紧密结合公司的业务战略，有的放矢。各种与“人”相关的话题和项目都需来自公司管理层强而有力的支持才能成功。同时，企业的业务领导者需要就“真的愿意发展人，花时间培养人，而不是仅仅流于形式的说：人是公司最宝贵的资源”这一理念认可并与人力资源部达成共识。此外，任何一个项目都需要精心的设计和坚持的实施。只有这样，才能看到项目对业务的影响以及在管理层和员工中影响的扩大。