天合光能：用敏捷实践支持公司转型升级

敏捷的起源

2001年敏捷开发由软件工程师发起，起因是传统写软件的方式不再有效：花了很长时间写出的软件，却不能满足客户的期望，又要回过头重写。在那时，繁重的瀑布式规划是管理项目的方式。

客户的需求变得越来越快，但是软件开发过程中，真正客户价值需求却没有被及时地传递给开发团队。软件工程师们认为要进行根本性改变，于是提出了敏捷宣言。

敏捷宣言的四个核心价值观是：

1.     个体和互动高于流程和工具

2.     工作的软件高于详尽的文档

3.     客户合作高于合同谈判

4.     响应变化高于遵循计划

中国的商业环境多变，企业有时不喜固化的流程制度，想用“敏捷”打破一些固化的内容。但若依旧是层级官僚式的组织文化，不重视个体和互动的价值，最终还是东施效颦。

从工业化社会过渡到数字化社会，工业化时代是一个“生产线”，而现在是软件“开发交付”，这是根本性的思维改变。通过敏捷理念和方法论进行数字化时代生产线的管理变革，从根本上思考：如何组织这些人力资源，做出能够交付的产品。创造价值，将客户当成真正的合作伙伴，并强调团队之间更多互动交流，而不仅仅是跟进流程。

无论是团队之间的关系，还是与客户之间的关系，IT行业提出的敏捷宣言是基于对人性的洞察和现代人的期望，对人才的组织方法的变化。这些内容同样可以用在数字化时代的组织的工业化生产上。这是为何IT领域的方法论能够延展成为组织管理领域方法论的原因。

敏捷理念在组织中特性体现

VUCA环境与激烈的市场竞争，是中国企业共同面临的挑战。在天合光能，为了应对挑战，目前敏捷的核心方法论已经在公司的HR团队和IT团队中有一定的实践。

1）明确客户故事，让团队了解用户需求以及为客户提供价值。2）团队深度参与，团队聚焦于更小的项目切分，而不是一次性规划一个很完整繁重的项目。3）频繁沟通持续地迭代。这些都是组织中殊途同归的敏捷方法论。

          客户故事：从自身效能，到客户价值

就制造业公司而言，以往研发和产品往往都是从自身角度出发，期待转化效率最高，而不是从客户角度来看设计什么产品。

在参与和研究公司战略品牌过程中，发现真正成功的企业，都是从客户价值的视角讲故事：客户是谁，使用了什么产品和解决方案，最后为客户带来什么价值。新能源行业的客户价值是：长期低成本可靠的能源供应（LCOE）。在行业里面做得最好的公司都是从客户价值角度来讲述解决方案。

敏捷的方法论（AGILE）中，IT团队会将接下来两周待办任务的客户价值沟通清晰，并将其量化，描述出清晰的客户故事。这个方法论对于其他职能的工作也很有指导意义。以往，职能部门的同事经常会以自身职能视角，评估过去一段时间的工作并满足于自己的专业度和成就。但这还不够，更重要的是看到我们为客户创造了什么价值，解决了什么痛点。对HR团队而言，即为公司、员工创造了什么价值。天合光能是一家强调客户价值的公司，在我们的核心价值观中，成就客户是天合光能的核心价值观中第一位。

          项目型组织：传统稳态组织下的适当补充

在传统大型组织中，往往是交付一个整体的解决方案，并且分工明确，研发做完交给产品，产品管理完成后给销售，销售再发布产品，售后提供技术支持服务客户。出现问题要一环环向上找，这样会导致对客户的需求反响很慢。

在天合光能，我们在过去两年开始大力推进跨部门的项目型组织，作为原有的功能型组织的一个重要补充。在基础业务方面，继续保持大规模制造的稳态的组织，但针对越来越复杂的客户需求和重要项目，组建跨部门项目型组织来满足快速交付，协同作战的要求，作为传统组织模式的重要补充。

          赋能服务型领导

敏捷团队需要的是赋能服务型的领导，整个项目由团队一起制定，领导的角色是在每天的“站会”（每日短时间团队会议）了解有什么挑战，并协调沟通、赋能团队，而不是为每个人布置任务。在项目初期每个人的职责就各司其职，而不是听从领导的指令。这对于过去习惯于通过命令和布置任务的方式来带领团队的许多管理者是一个比较难的转变。许多帮助企业实施敏捷转型的咨询顾问都提到，敏捷转型中难度最大的是这一领导角色的转变，从命令式转为赋能和促进团队协同，自我解决问题的模式。

          敏捷实践:更短的项目周期，更频繁的团队沟通

现在很多企业都是规划期1年，分解为年度计划和季度计划，如果季度计划没完成，下个季度继续完成。IT的项目很容易会出现超期、超预算，最后客户还不满意的情况。而在敏捷实践中，一个重要的特点是更短的项目周期，一般以2周为项目周期以及经过讨论和确认的清晰的待办清单。

这种实践也在天合进行了实施，在诸多的IT项目中，以及一些关键跨部门项目中，会设置不超过3个月的关键项目周期。同时每个项目会制定非常明确的项目目标和待办事项，加上及时的任务跟踪，频繁的团队沟通和高效协作，确保了项目的有效推进。

          数字化重塑：组织敏捷的推手

敏捷中一项重要的保障是动态的可视化的管理。比如在敏捷的燃尽图中列出这两周我要做100个点的项目，今天完成10点就降到90点，这种可视化就能让所有团队成员对于进展一目了然。

天合在5年前就开始了公司的数字化转型之旅，通过公司大数据平台建设，达到了经营数据的数字化和可视化化动态管理，为公司的经营决策提供了重要的数据依据。同时公司也通过数字化转型深化客户关系，重塑内部管理与流程，达到降本增效的目标。在员工赋能方面，公司的人力资源数字化已经进行了将近10年，把人力资源的各个主要模块都进行了数字化赋能与提升，从招聘，培训，绩效管理，人才发展，员工激励，文化落地各方面，进行了线上和线下的有效融合。这些数字化转型的工作，也为公司有效管理全球员工，根据业界最佳实践不断迭代经营管理方法做出了重要的贡献。

HR如何更好助力业务

为公司战略制定提供方法论支持；确保公司战略可以有组织与人才的支撑

在公司战略制定中，天合人力资源部提供了重要的方法论的支撑。引进了IBM、华为的业务领先模型作为公司战略制定的方法论，这个方法论有效的覆盖了从战略规划与战略执行都给与了高度的重视，并给出了明确的战略制定的方法和步骤。同时，HR团队也在战略制定过程中通过培训和工作坊的方式，提升关键团队的战略思考和制定的技能，使得公司的战略规划质量更高。

在公司战略规划制定后，战略落地的关键是组织和人才以及文化的支撑，天合人力资源团队是战略执行方面的关键参与者。每个战略小组都有HR团队成员，确保对于战略实施所需要的组织人才需求和差距有清晰的了解，并根据这些差距来指导组织能力建设和人才发展。

HR需要了解组织模式的演变和组织变革的方法：

1.       工业化时代，信息化时代和数字化时代不只是技术创新的演进，相应的组织模式也在不断的演进。目前许多人力资源组织理论还是基于工业化时代的组织管理模式，我们需要与时俱进，了解数字化时代的管理模式，并根据公司的发展战略，不断引进新的组织方法论，以适应时代的发展。

2.       就像生产线是工业化时代的特征，大规模敏捷是数字化时代的工作方式，如果公司数字化程度越来越高，HR团队需要学习熟悉这些数字化时代的组织和工作方式的变化，并把如项目型、敏捷型的组织实践引入公司。同事在引进和落地过程中要务实，根据公司业务需求确定最佳的组织方式。

3.       HR本身的工作可以通过敏捷方法论进行重塑，通过敏捷项目的实施，完成关键HR项目，锻炼HR团队应用敏捷方法论的能力，并把敏捷方法论和理念引入公司。

.        与业务合作

HR团队需要深入了解公司不同业务板块所需要的成功人才的关键岗位和技能要求，不要被原有的经验所束缚。同时要了解行业，有效对标，积极的学习业界成功企业的人才管理实践。在这个过程中，HR要以开放的心态了解业务需求和想法，根据业务特点，制定相应的人力资源政策和措施，从人才选拔发展，薪资激励措施都制定能够帮助业务成功的解决方案。为了加强HR对业务的了解，天合也在鼓励更多的人力资源团队深入一线，轮岗到业务前线，这样才可以深入了解业务动态，获得业务视角。不只是HRBP，也包括HRCOE功能的同事都需要有不同岗位的轮岗经验。这样会构建一个真正了解业务，有着综合能力和视角的高素质HR团队。

.        构建强大的HR平台

在HR数字化转型中，天合光能把许多HRCOE的流程和专业能力固化在HR平台和工具中，这样可以保证HR专家的能力可以固化在公司的管理体系中，并能够为所有HR同事赋能，能够持续迭代，同时使HR流程可以更加高效。通过使用这些平台和工具，HRBP能够专注在为业务赋能，解决业务发展需要的组织，人才问题上。