一、 企业背景
泰莱文旅集团旗下业务主要涉及医疗、文旅、互联网科技，是新经济业务。员工人数超过四千，平均年龄为27岁半。面对业务的发展、员工群体变化，传统的组织形式是面临很大挑战。因此在泰莱集团，从董事长开始自上而下，强调营造敏捷响应的氛围，向解放军、海豹突击队学习，强调小规模作战的灵活性。
环境的快速变化，黑天鹅事件的常态化，产品的不断升级，来自竞争对手的压力，倒逼企业打造敏捷的组织形式，HR以更敏捷方式运作。从2017年开始，泰莱文旅目标塑造以快速反应为特征的组织形式、打造幸福组织。趁此次疫情，泰莱文旅在内部分享了NewVUCA理念,即建立“有价值”（Valuable）、“坚持不懈”（Unremitting）、“合作”（Cooperative）、“敏捷和迭代”（Agility）的组织。
面向泰莱文旅的整个组织，面向人力资源，提出了三大要求：1、快速反应；2、坚决执行；3、持续创新。在以上要求下，泰莱文旅进行了一系列调整：（1）推动组织的变革，在集团层面推行合伙人制，改变员工形态；（2）减少层级，组织扁平化；（3）激励机制设计上，推行员工持股计划、项目跟投与分红制相结合的方式；（4）同时，数字化运维、及时奖励、明确目标跟进，均是组织敏捷的前提。
二、HR如何促进组织敏捷
HR如何帮助组织扁平化？组织扁平化
泰莱文旅面向未来、市场、业务、客户，发起快速反应组织变革，推行组织层级扁平化，在总部层级撤销V层级（VP,SVP），只设一层C-level。
打造倒三角形的组织形态，提出“眼睛决定一切”的口号。泰莱文旅强调快速反应，在应对变化时能快速决策，出现问题时，有人员能快速“顶上”。在设计组织架构时，匹配相应的组织架构、人员和责权利，能支持快速反应决策，所以公司在一线有很多年轻的一把手干部，90后居多。
HR助力组织扁平化
在组织扁平化初期，阻力很大。组织扁平化会直接影响一部分中高层管理者，虽然薪资不变，但在权力上降了一级，有的降了一级甚至就没有审批权限了。在整个组织扁平化过程中，泰莱文旅进行了以下几步行动：
1. 高层的沟通和共识达成。组织扁平化是顶层设计的“一把手工程”，以董事长、CEO为核心的5-6个人决策团队成立合伙人委员会，达成高度共识以及坚定决心。这是组织扁平化成功的前提条件。
2. 设计整体、全盘、系统的体系架构设计。（1）设定详尽的工作计划和时间推进表，设定优先顺序。业务部门分三类：主力赢利类、亏损类、扶持类的在探索业务模式中的业务部门。泰莱文旅先从主力赢利的医疗医院事业部开始扁平化去层级降成本，从高处打，其它业务部门就能更顺利地继续推进；（2）有针对性的专业方案支持。专业方案设计建立在前期调研诊断痛点基础上。以医疗事业部为例，虽赢利状况好，但依然有提升空间。HR通过“人效比”指标和同行业进行对标，在层级、响应速度等方面清点出痛点，再推进专属的集团整体的针对性方案。（3）跨部门沟通，与子公司总裁的沟通提前进行组织变革沟通，尤其需要重视与助力赢利部门总裁的沟通。
3. 成立专项工作组。工作组成员由人力资源、销售、监察、财务、业务、法务和子公司总裁组成。工作组长由CEO担任，执行组长CHO担任，副组长由几个业务部门负责人担任。成员要多样化，不能仅是HR，否则项目难以推动。
4. 配套的激励机制。组织扁平化后，中层管理者转变为普通战士。（1）适时推出企业大学，将中层管理者任命为“教授”，不仅是荣誉，是内部优秀讲师，是文化先锋。（2）同时，还有合伙人激励、高管激励、股权激励，凡是能快速响应组织变革，帮助业务发展的行为，都优先考虑纳入股权激励计划中。（3）设立CHO接待日，对于变革有不理解的员工，主动接待。（4）共创团建，通过三天三夜的会议，破解认知差异，化解牢骚不解，达到目标一致。
HR如何促进跨部门合作？和更快速地迭代复盘？
组织扁平化后，跨部门的合作沟通的重要性更为凸显，泰莱集团认为在跨部门的合作沟通中，除了强有力的领导者非常重要以外，功夫更在平时，跨部门跨职能沟通更要花心思，主要通过以下形式进行：
1. 季度民主生活会。开完季度工作总结会议后，当晚或第二天即开展“民主生活会”。参加季度会议的人员都是公司的中高管人员，集团管理层、部门总监、业务总裁们，“民主生活会”的内容主要围绕批评与自我批评、表扬与自我表扬，对事不对人，保证沟通的通畅进行，让所有人卸下盔甲，放下成见，着眼于事情和未来。
2. 月度CEO联席会议。总部的CEO联席会议中，各部门的汇报模板中有四个是必讲内容，每次开会考核：部门做得好、做得不好地方，跨部门做得好、做得不好的地方。以上四项采取100分考核制，每项各占25%。
3. 轮值主持模式。主持不仅是简单通知开会，还需在开会之前收集会议使用的报告，这过程中也涉及到沟通。通过月度、季度会议的轮值主持，促进流程制度的良性循环，打破部门墙。
4. 戴红花评选活动。每个季度会议采用图钉“戴红花”的方式进行评选出最受欢迎的和需要改进的业务板块和公司员工。
5. 集团高管层“共创会”团建。以企业文化建设为主，比如去千岛湖、莫干山三天两夜的团建。在“共创会”中有两个项目：民主生活会、高管的复盘和思考。
HR如何帮助企业数字化转型？敏捷与数字化
减少劳动力数量，实现扁平化指挥。上线ERP系统，把生产流程全部可视化、可追踪。这是数字中台的概念，订单系统、叫号系统、人力资源系统等集成在数字中台上。上了系统后一定程度降低劳动力数量，同时实现扁平化指挥，提高效率降低成本。
数字化支持资源权限的再分配。数字化是把以前的很多日常工作线上化，本质是资源的重新分配，尤其是权限的重新分配。例如1：上线系统后，实现分层分级的授权审批。不是什么都到分管领导那里了，有的到财务Head结束流程，有的到采购Head结束流程。只有重大的决策流程，直接到CEO处。例如2：每个季度的会议，以往常有老总因为忙不参与，使用视频会议系统后，管理实现了即时化，还有在线文档的多人同步编辑、阅览，实现信息不延迟。数字化实现了资源再分配后，所有信息都集中在管理者眼前，同时权限分工合理，业务运营变得更流畅，经营效率得到提高。
数字化转型的推行
树立标杆，由点及面：在推行数字化过程中，首先在某个业务平台进行试点实验，先树立标杆，再推行到其他业务平台上系统，进行数字化变革。
分三层进行数字化的沟通培训：
1. 第一层是针对管理者的培训，向数字化运营、智能生产管理先进的企业参观学习经验，包括如何进行数字化思维建立转变、如何上系统，进行数字化运营。泰莱集团认为首先要实现领导的意识上的数字化，大脑先数字化，系统机器上数字化才能协同起来。
2. 第二层是思维培训。为什么要做这件事情，不做的后果是什么，做了以后能实现什么，我们的目标在哪里，我们实现的路径是什么等等阐述清楚。
3. 第三层是使用操作的方式方法上的培训，应知应会培训，帮助员工解决实际操作中产生的问题。
三、HR团队自身如何敏捷工作
HR架构与战略调整：Step1：HR团队精干，强调高人效和高配置，配以数字化平台和适时激励
传统六大职能的人力资源架构，容易出现本位主义。现在在打造微前端架构，从大架构上是3+1模式：三支柱加一个企业大学，现在已经初具雏形，战斗力也在增强。随着架构的调整，部门形式在改变，人员编制更精简，目前人力资源中心、企业大学、廉正监察审计中心和法务部，加在一起不到40个人。总部人员减少，更多人员深入一线。与之相匹配的是，数字化平台的信息手段与更高更适时的激励，包括上市公司的股权激励和荣誉激励。
在微前端架构和人员精干状态下，反应更快，效率更高。以团队精干并不意味着裁员，仅是裁员会带来对抗以及消极怠工。人员精干是一套组合拳的系统工程：有人升迁、有人平调、有人降职、有人加薪、有人降薪、有人退出。比如，有人平调到投资部、医院等其它事业部；有人根据评估，不符合要求就从总监级别降至经理级别；同时有人升职加薪；真正退出的人并不多，对于辞职离开公司的人，公司为其推荐工作，还有赔偿金作为补偿。在有了基本决策后，再内部公开讨论项目推行，员工基本都接受。
Step2：能力重整，内部培养与外部引进
企业面向全公司和HR有三大要求：1、快速反应2、坚决执行3、持续创新。在一系列的人员精干调整后，除了从外部引进新同事以外，根据原有同事的不足进行一系列的培训：
开展全员读书行动计划。书单包括《赋能》、《艰难一日》、《坚不可摧》、《没有不可能完成的任务》、《如何打造高效协同的团队》、《像解放军学习》等。阅读后开展内部分享会，分享从思维认知上的转变。
跑步计划。跑步是泰莱集团的传统文化，分为3km，5km，10km，在跑步中领会工作中的困境以及部门协作的障碍。
组织拉练和领导力培训。在新疆吐鲁番走30公里戈壁。泰莱集团一直认为形式与内容一样重要。只有在形式上、思维上达成一致，才能在行动上达成一致。拉练完成后再进行领导力培训。
Step3：考核机制敏捷：KPI+OKR
在考核机制上，通过KPI+OKR的方式，兼有硬性和软性的指标，KPI是必达指标，OKR是鼓励完成指标，是增量增收加分部分。通过KPI和OKR完成项目数量的调整，更敏捷地根据情况调整目标。
以疫情期间为例，原本8个或10个KPI的目标进行了精简，并且在考核权重上精简，拉长考核周期。第一季度的考核重点均在团队稳定、企业文化建设上。第二季度开始正式发力。在疫情爆发后，所有HR和劳动法律师都表现得非常快速敏捷。
HR团队的工作方式：敏捷支持业务的方式：以疫情场景为例
第一，积极与老板沟通，争取资源，达成共识，获得授权。在疫情突发状况下，积极与老板沟通：首先稳住团队，尤其是核心团队；核心业务不能受损;2020年考核经营目标要有所调整；面对全员，KPI与OKR的指标在疫情下需要精简。与老板达成共识后，往下的执行会更容易得到支持落地。
第二，关怀员工，及时沟通，促使员工积极应对。尤其在危机之下，高层管理者对员工的关怀比考核更重要。在与老板沟通获得认可后，向全员发了一封邮件：不管遇到多大困难，坚决不裁员，不降员工工资。邮件短短几行字，给员工吃了定心丸，比任何强心针都更有效果。要来实际的，不要虚无画饼。关键时刻，公司管理层要把责任重担扛起来。
第三，考核机制的调整与推进。公司有担当，员工有交付完成目标KPI，同时有OKR引导。同时，企业对于经营目标以及员工的KPI和OKR指标进行了调整，引导员工敏捷应对。坚持倡导员工不是做了什么，而是做成了什么，交付了什么。
第四，授权总监，授权一线，减少干预。只要符合三个“有利于原则”：有利于公司利益、有利于工作推进和解决、有利于企业文化维护，只要没提出反对，均可去执行；逐级安排工作任务，跨级了解情况，但基本不会跨级发言干扰。
提高对市场环境认知，快速应对变化
对于HR而言，环境变化在加快，而有些不变是永恒的，需要提高对市场环境/危机的认知，认知清楚才能决策得快准狠。以疫情为例，国家人社部和财政部早就发文，支持中小微企业发展的各类优抚政策，上线在线培训可以申请补贴。快速反应小分队（即企业大学团队）自发地在收集资料准备专题课件，内部讲师录播课程，在小鹅通平台上线了很多适时的对路的课程，防疫专题、领导力专题、职业技能专题。
打破模块壁垒，随机组合协作
泰莱集团的HR团队，在明确彼此工作界面以及权力的边界的前提基础上，强调一专多能，打破组织部门壁垒，随时能随机组合在一起协作，就像海陆空部队协调联合作战。
在疫情中，把企业大学、法律监察、法务、OD随机派出组了小分队，在线上培训，出台各种政策，收集员工健康情况。COE、企业大学、法务专门成立了疫情防护期间心理疏导小组，稳定员工情绪，进行心理辅导。
化整为零的小规模作战单元
强调从集中化总部集团变成小规模的小分队的作战单元，化整为零。以前校园招聘，一个部门去十几位。现在校园招聘，计划8个城市，派出8个小分队，每个小分队去2个人。这样既可以同步上线，提高效率，还能够信息共享。组织也要根据环境的变化和变迁，应对不确定性调整组织的方式。
泰莱集团人力资源团队有严密的组织关系，执勤人员，和后勤支持，同时，会逐层传达，始终有根“绳子”牵引整个团队目标一致协同工作。
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