霍尼韦尔-员工认可的变革
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
施重凌 | 亚太区组织发展与领导力高级顾问 | 霍尼韦尔中国有限公司
项目背景
在人才竞争中，员工的留持，特别是高绩效高潜力员工的留持，
无疑是各家公司的重要课题，也是大家面临的共同挑战。影响留持的因素很多，而且针对不同的组织可能有不一样的优先级排列。随着越来越多的公司将视角转向创新创业和增长相关话题，会有越来越多的新生代占据公司的重要职位。这一趋势让管理者不得不思考这个群体在需求方面的重要变化，有很多传统管理的套路可能无法完全满足新生代的群体需求。本文仅从诸多留持的关键因素中，抓取员工认可作为一个实践点，供大家参考和讨论。
在激励认可的流程和系统方面，很多跨国企业和本土企业可谓相当健全。然而，就如前文所提，新生代员工在被管理方式上有着非常不同的诉求：他们更加渴望被个性化对待；他们期待反馈更加频繁，
甚至实时；他们总是希望更多地参与到公司的决策过程中去；他们希望流程更加透明和清晰，跟管理者的沟通更加直接；在金钱之外，他们对工作的价值感有更深层次的追求。
项目变革
鉴于此，霍尼韦尔的航空事业部尝试小范围试点对员工认可的实践进行一些微调，希望在已十分完善的员工认可流程和制度基础上， 进一步提升员工对认可项目的体验，并提升项目资源的投入产出比。
事业部在实施员工认可项目时，邀请员工代表共同参与（由高潜力员工以及员工意见领袖组成），通过跨层会议和焦点访谈，更加直接地聆听更多员工的有创意和质量的想法和个性化的需求。在这样一个上下沟通的过程中，高层管理者不断接触到新的想法和创意性的做法。另一方面，公司也积极与外部创新型企业进行双向地交流借鉴，汲取各种有价值的实践做法。虽然并非每个公司的做法都具备可复制性，
但是在头脑风暴的过程中，可以有效地激发出适合自己公司的做法。事业部通过员工点子和外部公司对标两个渠道中，收集整理了将近60
个创新实践的做法，作为接下来步骤的“点子池”。
针对这60
多个创新实践的做法，人力资源部门首先与事业部高层管理者进行初步讨论筛选，从企业文化匹配度、和资金使用原则两个维度，进行总体评估，剔除一些明显无法在当前企业实施或者落地的做法。在这个步骤中，需要注意的是，企业的高层管理首先要清楚项目的意图，并愿意主动承认他们跟新生代在思维模式和需求上的差异，促使他们在讨论中不会因为开放度不够而扼杀了本来非常有价值的做法。当然这个过程本身就是一个学习和迭代过程，持续的效果反馈会帮助不断促进利益相关者的持续调整。
然后，公司将已经过初步筛选的员工认可的做法在公共区域进行公示，或组织员工进行讨论，最终通过线上线下投票的形式，让员工自行决定最喜爱的五个做法。这些做法会在接下来的员工大会上进行介绍和适用，反馈好的会被保留下来，反馈不佳的则需要继续调整，
或者启动新一轮的投票，补充新的做法。
经验总结
回顾整个过程，关键点在于1）将决定权下放给员工自己，有他们挑选和决定符合他们自己口味的做法；2）增加实践过程中员工反馈和管理者反馈的频率；3）将流程更加透明化呈现。目前这个实践还在试点过程中，也期待可以持续分享实施过程中的成功案例和挑战。
