如何制定人才战略

文 / Marc Effron，Talent Strategy Group主席

很多组织（即使是较大、较复杂的组织）仍然缺乏一种精心设计的人才战略，这一点令人感到惊讶。所谓精心设计的战略，是指一种与业务战略紧密联系的战略，需要明确人才团队的三个或四个重大承诺/成果，其跨度至少为三年，并且足够具体以解释所需要的活动和投资。

如果人才战略实施得当，则可以让您的人才组织找到正确方向。人才战略可以为人才管理提供指导，使其各个组成部分（TA、DE&I、分析、L&D 等）都能制定自己的强大目标。

人才战略为组织提供了信心，即人才管理不仅仅是推动活动，而是对其所从事的活动赋予一个明确且经过验证的业务目的。

设计人才战略包括四个步骤，旨在产生一系列清晰明确、雄心勃勃且可创造价值的承诺。战略对话从业务目标转向具体行动——优先考虑人才团队在三年内所要达成的少数重大成果。

每个板块的最终文件都包含足够的行动项目，以使人们相信计划能够实现。最终文件可对成本进行准确估算，并对可能导致计划失败的原因进行清晰的评估。

当我们帮助 HR 和人才团队制定强大的战略时，可遵循以下四个步骤。

我们经常听到企业领导者抱怨，他们觉得人才管理从事着诸多有趣的活动，却没有明确的业务目标来推动他们（参见《CEO 关于人才的三个问题》）。您的 CEO（以及许多其他人）只想知道人才管理会通过何种方式来切实支持战略。

伟大的人才战略首先要从业务战略直接映射到您的核心人才管理成果，其原因就在于此。有效的人才战略设计会话，首先要讨论企业的明确战略，以及人才管理团队如何提供最佳支持。这不可能是一个归纳性的讨论——而是一个寻求解决业务问题的人才解决方案。

日常对话是：“这是我们想要处理的 HR/人才方面的事情，这些事情如何与业务相适应？”

而战略对话应该是这样的：“我们公司的战略板块之一是增加每个品牌的产品创新。我们可以提供怎样的重大成果来支持这一点？”

随后，可通过讨论确定不同质量活动的初选列表——既包括战略性的活动，也包括更加细化的活动。举一个典型的例子：

您的机会是找出其中少数有意义的成果。一旦您的团队制定了初选列表，就可以询问他们：“我们的实际交付成果是什么？”根据这一对话结果，可将那些能够制定人才战略的人与那些仅提供人才活动的人区分开来。

通常，人才团队完全可控的成果与企业最重视的成果之间存在矛盾。从上面的列表中，人才团队经常会选择“雇佣更多的创新团队成员”之类的选项。这种选择给人的感觉是可控的，而且在一定程度上是可衡量的。但这不是业务成果，这只是一项活动。

企业可能重视的结果是“通过转变我们的文化、工作设计和能力来加强创新成果，从而提高产品创新。”这是一项重大的承诺，但也是一项可怕的承诺。因而许多 HR 部门不愿意签署这一承诺。这也是一项会让您的执行团队开心的承诺，因为它显然能够为业务增加价值。

实现这一成果，远比建立新的能力模型或提供培训课程要困难得多。它需要一个清晰明确的计划、协调一致的努力、施加影响的能力，以及将您的奖金（也许还有业务成功）与真实结果联系起来的意愿。

然后，您的团队重复这一讨论，以确定您可以履行的 3 到 4 个重大承诺。如果这些确实是您可以做出的最大、最有效、最能推动绩效的承诺，那么您的团队应该最多能提供四个承诺。

就上述创新承诺示例而言，需要多少工作才能成功实现该结果？现在将这个数字乘以 4，然后问问自己，您想做出多少个对职业有影响的承诺？

您的团队要通过每个承诺实现较小但仍然重要的结果，从而完成其重大战略承诺。第 2 步是确定可确保您实现承诺的重要成果和活动。

确定这些活动的对话，与第 1 步中采用的对话模式相同。对于每项战略承诺，您的团队都要创建一个活动入选列表，其中所涉及的活动必须能够实现该承诺。与第 1 步类似，您开始时可能会产生具有不同重要性和相关性的活动。

通常，我们会通过两种方式帮助团队将这个入选列表组合成一个合适的列表。首先，团队应确定哪些活动是相似的或相关的，并将它们组合成一个更大的可交付成果。例如，您的入选列表可能同时包含“通过雇佣以增加创新的能力”和“确定对创新至关重要的行为”。

这些重复的陈述提出了更大的可交付成果，可以将其表述为“确定增加创新的属性”。该陈述下面会有无数其他策略，但该陈述可将较小的成果适当地结合在一起，从而支持战略板块的关键成果。

还应制定一个与这些关键策略相关的时间表，以明确承诺的“完成”日期。

就确定最重要的活动而言，第二种方法是简单的投票练习。当您确定了入选列表后，请每位团队成员按优先顺序投票选出前四名。根据此排名对列表进行排序，这样会让您立即清楚他们认为哪些项目最重要。

在您认为合理的活动数量处划定分界线。我们建议，每项活动下面包括但不超过八项活动或成果。每项活动都将是一个有意义的成果，因此八项活动或成果是一个雄心勃勃的目标。

对其他 2 到 3 个战略板块也重复此过程。完成后，您就可以制定战略草案了。

为了使您的人才战略草案更接近于现实，您需要准确地确定实现目标所需的额外资源。我们发现，有太多的客户试图跳过这一步，或者对他们的资源需求评估不准确。

想象一下，如果您的 CEO 在财报电话会议上说，他们不知道公司的新战略会花费多少。您和您的 CEO 负有同样的责任。每个战略都有一个价格标签，您的人才策略也要有一个准确的价格标签才会有效。

您的资源请求应反映出实现每个战略承诺所需要的额外资源。您应该估算三种资源成本：人员、短期支出和资本支出。

每项战略计划均应对实现其所需的投资进行准确估算。

这种预算编制工作也可以反过来有所帮助。在估算了这些费用之后，您可能会发现有预算超支的情况，您需要缩小承诺才能实现目标。

很多事情会阻止您的人才战略取得成功。您需要识别主要障碍并制定缓解计划，以确保您可以克服任何潜在障碍。

摆出您最挑剔的心态，重新审视您刚刚精心制定的策略。想想会遇到什么问题？谁不支持这项策略？哪些问题不现实？我们已经看到了各种障碍，其中包括预算削减、延迟技术实施以及 HR 自我斗争。

如果您在识别障碍时遇到困难，请向一些企业领导者和 HR 业务伙伴寻求帮助。他们会很容易地找到您计划中的软肋。

若您现在已制定了一份人才战略草案，则是时候与关键业务领导者和 HR 领导者一起审查了，从而了解他们想要更改、添加和删除的内容。

理想情况下，您在设计人才战略时，运用了对战略和业务的丰富知识。这并不意味着，每个企业或 HR 主管都会支持它。我们建议您开始与 HR 业务伙伴进行交流，特别关注那些受您的计划影响最大的职能、地区或业务单位的人。

与他们会面时，您的目标是让他们了解您做出的战略选择及其原因，并游说他们在其团队中支持推行该战略。在与他们进行一对一会面后，您需要总结他们的意见，将其呈现给您的战略设计团队，并对任何承诺、指标或活动进行微调。

一旦您的战略基本确定，我们建议您与每位执行团队成员及其 HR 业务伙伴会面，以审查人才战略。您和 HR 业务伙伴应该在会面时就人才战略事宜达成一致。

您的人才战略应该优先于您团队中的其他活动。这并不意味着您和您的团队成员没有其他工作要做。但这确实意味着，您团队的目标设定过程应该直接来自您的人才战略。

在设定年度目标时，您的团队成员应列出他们将产生的支持该战略的三到四个成果。您的直接下属可以直接从战略计划或支持活动中获取他们的目标。

然后，每月进行一次状态审查，根据您的战略计划时间表跟踪团队的进度，并在成果延期或没有达到预期效果的情况下采取纠正措施。

伟大的人才战略并不常见，不是因为它们难以制定，而是因为他们的设计师并不专注于重大成果，也不会通过完美的执行来实现它们。在执行中保持专注和一致，使实现战略板块成为团队奖金的主要驱动力。

更高的公司绩效需要由您去实现。一切从您的人才战略开始。