美国戴斯酒店集团（中国）| 动态人才培养培训体系构建

符昭辉 | 培训经理兼项目人力资源总监 | 美国戴斯酒店集团（中国）

戴斯酒店集团基于能力素质模型构建了“动态人才培养培训体系”，通过胜任力理论与标准的应用，达成集团在培训资源、岗位核心素质、员工职业发展三方面有效链接的目标，进而集中资源帮助员工了解并提升核心胜任力，有效缩短人才培养周期。

动态人才培养培训体系

为了帮助员工在企业中找到正确的发展方向，有效利用资源，进行自我学习与成长，戴斯酒店集团（中国）基于能力素质模型重建了人才培养培训体系，将素质模型、学习资源、员工职业发展形成一个闭环，设计出通畅、清晰的学习地图，并通过政策、相应的步骤提供支持。

集团培训部通过海报、宣传片等方式向企业员工传达“ 戴斯员工学习发展路径图”，并根据重新绘制的学习路径图设计员工培训护照， 分发给每位员工。

培训护照中包含岗位路径图、能力素质标准和培训课件，具体说明了每个岗位需要具备的能力以及哪些是当前需要重视的能力项。

员工通过对照，能够明确自己处在路径图中的具体位置，直观地看到后期的发展方向以及了解如何通关。因为路径清晰通畅，当员工处在路径图的某个路口时，并不会茫然不知所措，而是能够根据能力素质要求，从当下出发，学习并提升能力以实现职业目标。以下为构建动态人才培养培训体系的流程。
    
评估当前培训现状、认识建模的重要性

如果构建能力素质模型的理念被业务管理层所接受，在后期整个体系的推广应用时，业务管理者能够发挥巨大的影响力，潜移默化地改变员工的行为。因此，集团培训部在构建“动态人才培养培训体系”的第一步“评估现状”时，邀请了业务部门第一负责人参与讨论， 就人员管理现状和现行的培训体系展开评估。

人员管理现状：业务部门人才的流失率高，需要构建有效的内部培养体系，缩短人才的培养周期以保留人才。

培训现状：

1 培训体系相对滞后，难以支撑业务部门对人才发展与培养 的需求。

2 培训课件、员工职业发展、岗位的素质要求自成系统，且关联性弱。

3 培训部和业务部门在人才培养上耗费了大量资源，但效果往往滞后。

对现状进行评估后，参与者达成共识，企业需要重构培训体系， 即建立基于素质模型的培养体系。

划分岗位族、制定学习发展路径图

戴斯旗下八家酒店人力资源负责人组成专家组，开展岗位划分和建模工作。八家酒店涵盖不同的星级和区域，以保证岗位族划分及素质模型建立更具科学性。

首先集团对专家组成员展开培训，展开岗位族、分类法概念的学习与讨论，达成理论共识。具体流程如下：

各酒店根据实际情况独立划分酒店岗位族并上交集团培训部→集团进行初步审核后分发给专家组成员→各酒店自行参修订后反馈集团 →集团确定岗位族的划分。

岗位族划分，集团确定了各岗位间的发展路径图，清晰直观地向员工展示未来的发展通道。

素质模型的建立与验证

专家组成员学习能力素质模型理论及建模理论后，已形成理论共识。在此基础上，各专家组成员与酒店各业务部门的负责人沟通，采用演绎推理等方式建模，让模型符合各酒店的要求。完成后，各酒店将各自构建的模型汇总集团总部，由专家组讨论形成集团的能力素质标准，使模型的内涵符合集团的核心战略与价值。最后，各酒店进行素质验证并根据验证结果对素质模型进行微调确定。

整个过程至上而下传达，至下而上反馈，通过反复沟通，梳理出各岗位所需的核心能力，确定了各岗位族的能力素质模型。

学习资源与岗位素质能力对接

只有将学习资源与岗位素质能力相对接，才能有效绘制出学习发展地图。因此，集团和各家酒店将现有的培训资源梳理汇总后，让专家组成员评估培训资源的有效性。若当前的培训资源与岗位核心素质关联性低，培训部将开发新的课件资源以满足发展需求。

对现有学习资源进行关联与有效性验证时，培训部以兼容并蓄的态度与各业务部门负责人讨论，收集反馈意见。

动态更新能力模型与培训体系

任何人才培养体系构建都需要持续跟进，不断地矫正与完善。对于能力素质模型而言，企业每年都会对模型本身进行评估与验证，并