霍尼韦尔 | “行为塑造”的推广与应用实践
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
施重凌 | 霍尼韦尔亚太区组织发展与领导力高级顾问 | 霍尼韦尔中国有限公司
霍尼韦尔集团的整体战略大体可以归纳为两个层次：一是通过不间断的兼并和收购，保持集团动态的竞争力。基于这一层战略，霍尼韦尔集团内部各个单位的背景可谓相当多元化，有原来独资、合资、民营甚至乡镇等背景的企业。因此,
第二层战略就是对集团内各种背景的单位进行统一塑造，即构建统一的文化和管理系统，实现霍尼韦尔深层次的一体化。
霍尼韦尔通过“ 霍尼韦尔运营系统”的管理平台，将数十个流程与文化相关的管理系统进行无缝整合，确保了文化与管理系统落地的全面性，同时也试图建立集团在未来二十年的核心竞争力。
实践表明，管理系统与文化的实施过程中，最终对成功的贡献值最大的不是流程，而是人的行为（约占60%-70% 的权重），并且这通常也是管理变革中的难点所在。因此，在策略上，需要花足够多的时间和精力在行为塑造上。
行为标准的定义
霍尼韦尔虽然业务庞杂且多样化发展，但行为的标准却非常一致。总体上，集团有十二条基本行为作为全员的行为标准，另有八条领导力行为作为领导层的行为参照。八条领导力行为和十二条基本行为融为一体，行为的定义既根植于霍尼韦尔统一的价值观，同时也兼顾集团和业务战略不断修正的现状，做到既保持一贯性，又与时俱进。下文以八条领导行为为例，阐述霍尼韦尔在实践中的心得体会和方法。
八条领导力的定义来源于霍尼韦尔运营系统的实践。公司首先选择了20%
全球业绩最为突出的试点单位，并对这些单位的领导进行了深度的观察和访谈，提炼了对业绩和组织成熟度有重要影响的八个关键领导力行为。霍尼韦尔相信，这八条关键行为是使这些单位成为最佳绩效组织的重要驱动因素。因此，公司将这八条关键行为定义为霍尼韦尔领导力行为标准，旨在让所有领导者向这一高标准看齐，以提升整体组织的绩效。
行为标准的推广
当行为模型有了基本定义与描述后，公司就会面临如何将这些新定义的行为推广落地的挑战。以下提炼了霍尼韦尔在行为模型推广过程中的方法与经验，帮助大家更加系统化地了解整个过程。
准备阶段
在推行新行为系统的开始，人力资源实践者面临的首要挑战是如何得到业务部门的认可和支持。将推行当作硬性任务的做法显然不是明智之举，也会在实施中遭遇较大的阻力。
基于以业务为中心的原则，人力资源实践者需要先深入了解业务经营管理者的关注点和痛点。询问业务战略和关键业务挑战将有助于人力资源实践者迅速把握当前业务发展和组织管理中的痛点。实践证明，将新的行为系统跟组织管理的痛点有机结合，能够更快地得到业务经营管理者的认同，并愿意分配时间和精力来协助推行。
在一些情况下，例如业务经营管理者在组织管理方面的成熟度不够，需要人力资源实践者适当引导，帮助其认识到实施该项目与业务的关联性和潜在的促进性，扫除他们的顾虑。而在有些情况下，也可能需要等待更加合适的时机进行推广工作。
新行为的推广阶段
当业务经营管理者承诺支持项目时，就进入了项目的推广阶段。由于公司的胜任力及行为描述一般是基于顾问公司报告或者行为字典进行设计和筛选的，因此描述较为抽象拗口。特别是跨国集团公司还存在语言方面的挑战，因此，难免在贯彻新行为的时候出现困难，容易流于形式，较难落地。霍尼韦尔面对这一挑战，在推广新行为时，
摸索出一个较为有效的套路。
步骤一：通过圆桌学习会研讨关键领导行为
由人力资源实践者组织业务部门相关人员召开一场学习会，以此来深化和内化参与者对关键领导行为的理解。操作上，团队会先基于未来三到五年的业务战略，开放式讨论推动本单位高绩效的关键行为。在这个过程中，人力资源实践者并不急于抛出集团的新行为定义，而是聚焦于引导和记录业务团队成员的讨论输出上。
步骤二：将行为归类并与标准行为进行匹配
人力资源实践者作为整个讨论的引导者，和大家一起，将讨论获得的行为进行适当归类，并将归纳出的行为跟集团的新行为定义进行对照，让参与者认识到自己认为的重要行为跟集团定义的新行为之间有很多相通之处。这个方式相较于直接灌输，虽然多花了一些时间，
但从长远来看，参与者的认同度和主人翁意识会大幅度提高。
步骤三：重新改写，二次表达，完成内化
通过以上步骤提炼行为描述后，业务对行为标准达成一定共识。接下来就进入新行为的深度学习阶段。集团标准的行为表述较为抽象，对于一线的管理者而言，可能较难理解。因此，需要通过适当的方式让行为定义更好地达到内化的效果。霍尼韦尔在实践中，尝试着鼓励不同单位和组织的成员，遇到较为难懂的条目时，用各自单位文化的语言体系对行为进行重新二次表达，使其更加贴近业务语言、地域文化习惯以及组织的成熟度。
二次表达的目的并非是建立另外一套行为体系，而是确保行为在组织的不同层级能够用更加适当的方式落地和内化。经验表明，整个过程通常持续半天到一天，但如果用心且高质量地进行，影响通常能够持续一到两年。
步骤四：修改和提炼
经过以上步骤后，由人力资源实践者对大家形成共识的行为描述进行最后的修改和提炼，确定出一套与集团标准相符又便于业务团队理解的行为定义。
行为标准的应用
行为标准的深度内化，极大地推动行为渗透于人才管理、绩效评估和领导力发展等领域。以下以领导力发展项目为例，阐述霍尼韦尔促使被测者了解并发展自身胜任力的一些较为特别的实践。需要说明的是，以下实践不能简单地“生搬硬套”，因为每家企业的文化土壤不同，
即使在同一个集团公司内，子文化的差异同样很大，因此需要审慎酌情地汲取养分，并进行适当的调整。
以下为利用行为标准对现有领导者行为进行比照分析、反馈评价和辅导改进的几个关键步骤供参考。
步骤一：360 度测评
在一个复杂的组织，特别是矩阵式组织内，利益相关者的评价至关重要。通过统一的行为标准对各利益相关者的评价进行收集汇总，
将有利于大家从较为全面和一致的角度进行行为反馈。这些利益相关者通常包含直线和虚线上级、直接和间接下属、上下游内部客户和部门、相关职能部门、外部供应商、外部客户等，还包含被测者自身。因此需要根据经验对不同领导和个人的评估结果设定适当的权重，算出总分。
步骤二：撰写个人和团队行为评估报告
当各利益相关者提交评价后，人力资源实践者对测评结果进行汇总计算和分析，并撰写个人行为评估报告和团队行为评估报告。
霍尼韦尔的个人行为评估报告重点突出被测者最高分的五项行为、最低分的五项行为、自评与他评分值差距最大的行为项等关键信息，为后期跟测评对象进行一对一辅导打下基础。团队行为评估报告则从宏观的角度，列出团队作为一个整体，最高分的五项行为和最低分的五项行为。
测评报告在开展工作坊前，提前3-5
天分发给每位领导，以便他们有充足的时间进行高质量的自我反思。需要注意的是，这种方法虽然看起来缺乏严谨的科学性，但从实用性角度而言，实效性很高。将聚焦点放在整个引导的过程上，而非分数本身。将分数作为参照，排出的优先项目，通常非常能够说明问题。
步骤三：团队行为工作坊
有了以上步骤的铺垫，团队通常集聚了足够的势能，被测者会希望对自己的行为进行适当剖析。人力资源实践者可以协助公司高层，安排两天时间，让所有领导层在完全屏蔽工作的情况下，进行高质量的对话。
两天时间通常从半天的业务展望和战略澄清作为开头，为后续的领导力行为讨论做铺垫，确保后续的行为讨论有明确的指向性。
从文化准备度的角度，如果公司历来的氛围比较开放，直接进行类似实践将会非常容易。如果氛围相对保守，而业务和战略上又要求团队进行变革时，不妨把这类工作坊作为转型的开始。
领导团队在进行了半天的战略讨论后，接下来的一天半则是高度聚焦的行为讨论会。人力资源实践者将引导大家考虑一个关键问题， 即“如果要实现战略的目标，我们的行为需要有哪些关键的调整”。
讨论这一问题时，向参与者展示团队的行为评估报告会非常有帮助，即展示组织层面，总体分值最高的5 项行为和总体分值最低的5 项行为。通常，分值最高的五项行为跟企业的核心竞争力密切相关，分值最低的五项行为往往跟企业未来实现突破性转型和成长高度相关。
为了让大家对整个反思有更加大的冲击和深刻的印象，霍尼韦尔创造性地设计了一些环节。
人力资源实践者会让所有的领导者按U
型就坐，并且在教室前端舞台的左右两边分别放了4 把“金龙椅”和4
把“破椅子”，分别作为在行为层面表现优秀者和有待改进者的位置。根据测评结果，让某项行为分值相对最高的4
个人上舞台，坐在左端的“金龙椅”上，分值相对最低的4 人上舞台的右端，坐在“破椅子”上。通过这种方式，
增强参与者的仪式感。引导者首先声明整个活动本着对个人尊重的原则，仅讨论行为，而非个体或者性格。
在不同的时间段，针对不同的行为，会有不同的领导上台，因此经常会出现某位领导上一个行为讨论时坐在“金龙椅”上，下一个行为讨论时则挪到“破椅子”上。
具体过程：
坐在“ 破椅子”上的四位参与者根据行为报告的结果，分享他们的反思，包括哪些部分他们非常认同，哪些部分存疑并需要更多的反馈以及哪些部分让他们感到非常意外。
让U型场中的其他同事根据他们分享的反思，结合自身在平日工作中的体会，提出期望与建议，并要求有具体的场景和案例， 避免过于空泛。在这一过程中，要求四位坐在“破椅子”上的参与者无条件聆听，并做记录。无论是否认可，不进行反驳。
由坐在“金龙椅”上的分值最高的四名参与者分享他们自身在该条行为实践中的体会和经验。这部分一方面可以帮助这些高分值的行为实践者借此提炼总结自己的最佳实践，更重要的是通过向其他同事分享实践让其他参与者获得学习的机会。这一过程通常会带来非常多的启示。
基于同事的反馈和高分值行为实践者的分享，坐在“破椅子” 上的四名参与者需要进行二次反思，分享他们在刚才的反馈和分享中收获的关键学习点、触动点和尚存的困惑。他们还会承诺接下来在哪些新的关键点上进行改进以及如何用全新的方式做事。
人力资源专家和在场的高层领导最后会做一个总结提示和补充，将讨论中的一些关键点举一反三，对整个团队进行提示和引导。
每位参与者会记录行为提升的关键点，包括了关键学习点与个人发展点，作为工作坊的输出，写入正式的个人提升规划中。
通过多次实践发现，时间的长度是影响成功的一个关键因素。少于半天的讨论通常深度不够，无法触及到真正的问题，也会因为过于匆忙，难以让参与者用不同的视角看待问题，产生行为和意识层面的深远改变。此外，建议将此类讨论安排在工作时间以外，并确保免打扰且时间充裕。
步骤四：跟进和持续学习
行为测评报告和工作坊仅仅是行为改变的开始，千万不能到此为止或有所松懈，否则前期投入大量时间和精力产生的效果以及领导者的承诺都会随着时间的推移而迅速减弱。毕竟，业务压力会将聚焦点迅速转移到短期结果上。
因此，团队行为工作坊开展后的三个月里，人力资源实践者需要高频率地重新组织小型非正式讨论会，霍尼韦尔一般会在工作坊后两周将参与者再聚集讨论一次，让惯性得以持续。后续的频率一般会逐步拉长。另外，每次讨论会，项目的Sponsor
都会到场，对下一次讨论会的时间和期望值进行事先确定，以便拉高期望值，形成张力，保证在讨论会与讨论会之间的时间段里，大家会保持较高的关注度，并与业务产生足够的关联性。
在讨论会中，每位参与者需要分享自己的发展规划、反馈这段时间内计划的完成情况以及聆听其他参与者的直接反馈。在一个复杂的组织里，有时候行为的改变不光需要聚焦在行为提升本身，而且还要考虑如何管理和影响利益相关者，让他们能够感受到变化，实现绩效提升。
人力资源专业人士在讨论会中，需要花时间观察参与者的行为， 并与每位参与者充分沟通，通过教练的方式了解参与者的职业历程、改变的趋势、当前的挑战和痛点、需要的帮助等，并适时给出一些专业建议或者提供合适的内外部资源对其进行辅导反馈和激励。
启示与建议
借力使力，推动项目进行。
推进此类有难度的项目时，必须确保有Sponsor。有效借助高层的影响力往往是项目成功的关键。因此，在项目开展前，精心设计一套完整、可行的解决方案，赢得企业高层的支持，借力使力，推动项目进行。
引导业务人员参与到行为标准定义、推广和内化过程中
这一过程对人力资源实践者的业务敏感度提出了较高要求，影响业务负责人的前提是充分了解业务管理的痛点，并将业务目标和行为项目的目标有机结合，促进业务领导认识项目的重要性。另外，人力资源实践者的引导技术也是项目成功的关键，有效的引导能够大幅度减少阻力，提升大家的参与度和承诺度，促使他们积极参与到整个项目中。
根据业务单元实际情况，设计灵活的推广方案
行为模型在推广应用时，仅仅通过大规模的培训仅能够起到一定作用，但最终效果往往不理想。在推广中帮助业务管理者深度内化是成功的关键之一，基于各单位的管理成熟度、文化接受度不同，在推广上述流程时需要根据实际情况进行相应的调整，从而减少不必要的阻力。
总之，在大型组织里推行行为项目，需要系统性地规划和设计行为项目，将其与管理系统关联，避免成为无援的“孤岛”。这一过程中， 需要人力资源实践者精心规划、借力使力、积极引导、有效沟通、持续的努力以及基于实际情境灵活应对问题。
