浦发硅谷银行的领导力梯队建设

浦发硅谷银行是由上海浦东发展银行（浦发银行）和美国硅谷银行（硅谷银行）各出资50%所建立的合资银行。作为中国第一家专注服务于科技创新型企业的银行，浦发硅谷银行在领导力梯队的建设上，也有着我们自己的独特做法。

独特企业背景造就独特做法

浦发银行在国内基本无人不知；而硅谷银行虽然只有30年的历史，但它孵化了包括CISCO、ebay、Twitter等知名企业，在美国培养了无数的上市公司。中国政府始终鼓励发展本土中小型企业，拥有强烈的推动创新型科技企业的决心，因此我们也有很强的使命感，希望通过国外一些优秀、先进的做法来帮助我们中国的创业者。

浦发硅谷银行开业时，大概有60名左右员工，基本由三方面的人员组成——浦发银行的派遣人员，硅谷银行的派遣人员，以及市场上招聘来的人员。三种不同背景的人群组成了一个新型公司。如果不计派遣的银行高管（多为资深银行家们），那么我们员工的平均年龄还不到31岁，基本都是受过良好教育的精英人才，满怀着创业的激情。当时我们面临一个很大的挑战，就是如何把国有企业文化和美国硅谷文化融合到一起， 成为我们自己的合资银行文化。

浦发银行相比其他国有银行，其文化已属相对开放，但它终究是国资背景企业；而硅谷银行的文化于传统的美国文化又有所不同，它代表的更是创业者的先驱文化。

此外，在银行成立初期，由于同事之间彼此了解尚不深，很多想法上也会有碰撞。我想在这一点上，很多有过在国外生活或者在外企工作经验的同仁也会深有同感。可以说，独特的企业背景让我们在领导力梯队的建设上也与众不同。

由于银监会批给我们的是全国执照，所以我们在2012年开业时，就已经有了我们的第一个五年计划。我们相信在3-5年的时间内，我们一定会开设其他的分行，像北京、深圳甚至苏州这些有创新型企业聚集的地区都是我们未来的方向。因此对HR和所有的

高管人员来说，当时所有的60个员工之于领导力梯队的建设就像是“种子”，是可以燎原的星星之火。所以我们在培养领导力梯队的前期，全部员工都是我们的潜在培养对象，这一点和其他许多公司是不同的。

我们经常告诉员工，我们有很多的职业发展机会，如果你想晋升，机会就在这里，关键是看每个人能不能抓住这些机会。

领导力胜任模型

没有事物可以在真空下生存，换言之，好的领导力，乃至好的领导人也不可能在不适合的企业文化下被培养和发掘。为此，浦发硅谷银行构建了自己的领导力胜任模型。

●Strategy：
 

Strategic thinking & Helicopter view

Innovative & Entrepreneurial spirit
 

Think global act local

我们虽然有50%的美国基因，但我们一直将自己视为一家本土银行，但这并不代表我们不需要全球化的战略眼光，因为我们要和世界各地的风投、创新企业合作。因此我们鼓励员工拥有创新精神和企业家精神。这就是我们和其他银行、其他企业最根本的不同之处，我们是一家真正的创新科技银行。

●ENGAGEMENT：
 

Horizontal & vertical communication
 

Building genuine relationships
 

Be a “Grabber”

我们的engagement不是一个简单的、垂直的、纵向的engagement，而是横向与纵向结合的。在浦发硅谷银行，我们鼓励跨部门的沟通，为此我们设计了很多跨部门的团队活动鼓励大家去多了解其他部门的同事。我们希望我们的领导们不仅要有驾驭纵向沟通的能力，更要有横向沟通跨部门合作的精神。只有在有效畅通的工作沟通中， 我们才能建立真诚的员工关系。

“Grabber”这个词在浦发硅谷银行是一个很有意思的词，它的中文意思是“抓者”，代表我们的所有员工都要积极主动地去“抓事情”来做，即使有些事情并不是自己份内的工作。我们的一些外籍高管们注意到，中国的员工在对待不是自己或自己部门的工作时相对比较保守和传统，往往觉得这不是我的/我们部门的事。或者，在自己的本职工作完成后，习惯性地“等”自己的经理安排新工作。因此我们提出适合我们银行的领导一定具有“抓者”精神。作为一家新型的科技创新银行，每个员工都要有领导意识，自己可以做什么，可以帮老板做什么，帮同事做什么等等，一切都要用积极的态度去思考和“挖掘”。这是我们在银行内非常强调的一点。

●EXECUTION
 

Practicing 3D’s decision model；
 

Accountability & Excellence；
 

Be change agent。

我们非常强调我们的3D决策模式。所谓的“3D”是指Discussion、Decision和Delivery。

第一是Discussion。我们注意到，由于文化或其他因素的影响，中国员工在会议或讨论中表现并不是很活跃。往往开完会组织者问：“还有什么问题么?”，很多与会者都一言不发。一次，我们一位部门负责人跟我说，“我真的不知道他们（部门员工）到底是同意还是反对，他们不点头也不摇头，（没有反应地）看着我。”因此，我们鼓励大家一定要积极参与讨论，踊跃发表意见。有首歌叫“沉默是金”，但在浦发硅谷银行，沉默不是金，只有你说出来，才会成为“金”。

第二是Decision。在讨论过程中，我们鼓励民主，但是决策本身并不一定是民主的。决定一旦做出，全部的人都要服从，包括那些持有不同意见的同事。这就像行军打仗，我相信大家明白这一点的意义。

最后是Delivery。在执行过程中，所有人要齐心协力，做到一个完美的delivery，这涉及到我们公司的信誉与工作质量。
 

此外，在追求卓越，追求完美的同时，我们还要求我们的员工了解公司的前景是什么，了解今年和明年的发展状况。任何一个组织都会发生很多变化，特别是像我们这样的新机构新组织。所以我们希望每一个同事都用发展的眼光看待公司的成长，而不会对改变感到不适应、不舒服。当然作为管理层，我们也会确保与员工做到信息分享透明化。

●MANAGEMENT TRAITS
 

Consistent passion to SSVB；
 

Put self into other’s shoes；
 

Humble yet confident。

相较其他公司，我们更为重视Consistent passion to SSVB，我们希望每一名同事都有非凡的使命感，知道自己正在做什么。因为作为一个“创业者”，没有热情是成不了事的，我们虽然是一家银行，但我们也是创业者，所以我们鼓励员工要有激情。

其次，学会换位思考，取长补短，这样双方的矛盾才会化解。

同时还要谦卑而自信。我们的员工原来大都是为一些规模很大，知名度很高的公司工作。他们此前接触的客户也都是非常高大上的，来到浦发硅谷银行之后他们有了很多改变。有时我们的业务人员和我聊天，他们说，现在连穿衣服都改变了，以前都穿得特别“银行”，非常考究，但现在随意很多，这样更符合我们客户，那些创业者企业的文化。

领导力胜任模型的这四个方面也形成了我们的企业文化观价值观。此外，作为银行，我们看重诚信正直的本质，每一笔钱的进出，我们都要对客户负责。高尚的职业道德，银监会有很多严格的标准，职业操守有问题的人是没法做银行的。同时，我们还强调尊重，中西方文化之间有很多不同，包括我们中国人之间也有差异。虽然浦发硅谷银行有中国人、美国人、国企人、外企人，但“尊重”二字是最基本的一点。如果你尊重别人，别人就会尊重你。

举个例子，我们去年年会的时候，我们的行长 Ken Wilcox 先生，他在浦发硅谷担任行长之前是美国硅谷银行全球的CEO，坚持在我们年会上作了一个由他亲笔写的长达15分钟的中文致辞。由于我们的年会邀请了所有员工的家属一起参加，而家属中有很多不懂英语的，在中国不到三年的Ken，以身作则地践行我们“尊重”的文化。

中国人常说，上梁不正下梁歪，这所有的一切都在我们公司的内部形成了正确的影响（cast the right shadow），铸就了我们追求“CHENGGONG”（成功）的核心价值观。

“播种”领导力: Engaging, Empowerment, Encouragement是我们在领导力梯队建设中行之有效的三大原则。

●Engaging

当我们吸引这些未来的领导者的时候，我们花了很多心思提供各种学习机会; 并且我们提倡happy & fun learning的概念, 力求做到寓教于乐, 趣味学习。自从公司成立以来，基本上每个季度我们都有一个文化节，这个文化节主要是把企业的一些核心价值观和领导力发展的内容融入其中，使其变得更加通俗易懂。我们很多员工都是85后、90后，如果仅仅采用授课的方式告诉他们该做什么不该做什么，那他们可能不会有深刻的记忆。因此我们用更有乐趣的方式， 如拍微电影。我们有自己的剪辑组、设计组，我除了是HR Head之外，还是我们文化节的总顾问，因为HR要把关这些内容是否是公司想传达的正确的理念和信息。这些微电影会涉及很多话题，比如职业中的灰色地带、我们的3D决策模式等。无论是普通员工还是银行高管都分批分时全程参与微电影的表演、制作，传递正确的企业文化和价值观。

到目前为止，我们已经举办了6、7次文化节，马上这个季度的文化节也要开始，这是非常有意义的。

除了企业文化教育之外，我们也有很多技术上、业务上的培养。在2年不到的时间里，我们引入了很多项目来帮助员工提升领导力， 不比大公司做的少。有些咨询顾问和我们接触后说，你们虽然只是60多个人的公司，但是你们的企业架构和公司理念就像那些世界500强的大公司。很多顾问来我们银行做项目时，他们也非常喜欢我们的文化和享受我们的工作氛围。“看到你们同事之间友好快乐的气氛，我们都被感染到了”，普华永道的顾问如此告诉我。快乐的学习及同事部门间融洽的合作是创新的基本因素和动力，硅谷的很多公司，象Google和其他一些优秀的创新科技企业都已经证实了这一点。

●Empowerment & Encouragement
 

Go for it ! 责己勇进
 

SSVB Grabber “抓者”
 

3D decision model 3D决策模式
 

Not be afraid of failure （免责制度）

之前我举过一个例子，开会的时候经理问大家的意见，员工们都很拘谨，这其实也是一个信任的问题。如果彼此之间没有信任，即便有自己的想法也不敢讲。因此我们就有个响亮的口号——Go for it ! 责己勇进！

其次也是之前提到过的，要做一个Grabber，要运用3D决策模式。

还有一点是免责制度。这是浦发硅谷公司制度中很重要的一环。如果是按照公司制度去执行了，万一发生问题，那不是员工个人的责任，而是公司的责任。这一点对员工而言是很有力的鼓励和约束，一方面要敢于去做，一方面也要合规。

再有一个有趣的例子。我们银行除了行长这位CEO之外，还有另一位“CEO”，英文是Chief Entertainment Officer，我们戏称“首席娱乐官”。这位年轻的同事是我们社交活动小组的主席，这是一个义务的非官方的活动委员会，专门负责组织员工们的各类活动。这个委员会的成员是我们一群热心的主动积极的年轻人，银行管理层唯一需要做的就是充分授权和保证活动经费。 到目前为止，我们银行每次的活动他们都组织得有声有色，非常有创意，每次都获得了上下同事们的一致好评。

正如我之前提到过的，我们银行里不鼓励“部门”这个词，我们有的只是合作（collaboration）。通过这些很好玩又有意义的活动，我们每位员工都知道我们是个大家庭，我们都是一名浦发硅谷人(SSVBer)

成效

银行成立一年后，我们对员工们进行了一个非正式的调查，这里我只引用其中的两个问答和大家分享我们在领导梯队建设中所看到的一些成效。其中有个问题是“如果你和经理有不同意见，你会怎么做？”这个问题其实也是想从侧面鼓励我们的员工去思考，在将来能采用正确的方式去处理这样的情形。出乎管理层的意料，很多员工反馈都是“我会直接和我的经理表达我的不同意见”，因为他们说：

“浦发硅谷银行的管理层都是由非常愿意倾听我们的意见，愿意帮助我们成长的老板们组成” (SSVB’s management team are very willing to listen to us and help us grow.)

“我有一个开放型思路的老板 I have an open-minded boss”

“这样（工作）更有效率more effective”

另一个问题我们问的是：在工作中怎样才算是成功？B：What does success look like to you in your job?

我们同事们的回答，按多到少的排序依次是：

1）能从工作中有所收获(Get fulfillment from job)
 

2）不断地学习和成长Keep studying and progressing
 

3）管理层和同事们的高度认可highly appreciated from management and subordinates/be recognized by the manager and the peers
 

4）工作生活的平衡Work-Life Balance
 

5）升职加薪(Promotion & Salary Raise/Reasonable Salary)
 

6）能够帮到别人Helping others
 

7）尊重Respect
 

8）沟通 Communication

通过这些回答我们很欣慰地看到，“升职加薪”在我们的文化中并不是放在职业追求的首位。我们的同事们，他们更看重、更享受的是工作中的收获。这就是我们这1-2年中种下的种子，现在慢慢开始看到了欣喜的回报。我们期望我们科技银行未来高级管理人员，包括银行行长都能在他们之中成长、涌现，脱颖而出。