人才保留，也要未雨绸缪

“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”，在今天这样一个开放和竞争的经济环境下，人才的流动愈发频繁，人才的竞争也到了白热化的程度。企业不仅要千方百计地去招募更优秀的人才，更要尽力去保留现有的人才。当管理者出其不意地收到一名下属的辞呈，而该员工又是公司的关键人才，之前没有任何离职的征兆，此时，再想要采取措施去挽留员工，已是亡羊补牢。
 
企业员工的离职，给企业带来的损失不容小觑，《财富》杂志曾认为：“管理者们发现员工离职之后，从找新人到顺利入手，仅替换成本就高达离职雇员薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员，则代价更大。”因此，保留人才，绝不是“事后留人”，而要未雨绸缪。现任DDI大中华区董事总经理的刘伟师认为人才管理要务，要从人才保留角度切入。

外资企业的“人才危机”

在DDI （智睿咨询）的《人才管理要务 助力中国商业成长——2010中国人才管理现状与展望》报告中，发现中国企业2010-2011年最为关注的三大人才挑战分别是：为未来关键岗位培养领导人才和员工（今后的3-5年）；留住最优秀的人才；培养现有经理人的领导技能。而留任最优秀的人才，尤其是优秀的高管人才正成为外资企业未来最重要的挑战之一。
 
近几年来，优秀人才主要向外企流动的现象开始发生逆转，越来越多的外资企业高管及顶尖人才开始流向国有和民营企业。报告分析了人才“回流”现象形成的主要原因：

民营企业的迅速崛起和不断增长的实力，以及所采取的股票期权、高薪等更为灵活与富有吸引力的薪酬福利，成为吸引人才的筹码，使得许多外资企业的高管人才为之心动。
 
全球性的金融危机，令大多在华外资企业的母公司遭受重创，并断然采取了全球性裁员、减少开支、降薪等紧缩性政策，势必在一定程度上降低人才的忠诚度。而国有企业极少采用裁人等手段，以及取得的资本比较优势和政府扶持等因素，增强了对倾向于稳定的人才的吸引力及现有员工的信心和安全感。另外，免费或低廉的住房保障成为部分国企留才的关键能力。调查发现：国有企业对“优秀员工留任”的信心明显高于外资企业，两者比例相差17.25%。
 
在医药等高速增长的行业，外资企业的大规模扩张，造成具有行业背景高管人才的需求大增。外资企业开始互相挖角，同时自身高管人才保留的难度也在加大。

辨识关键人才和高潜力人才

每家公司都会有离职率，也会在员工离职的时候进行面谈，试图找出员工的离职原因，但事实上，大多数情况下员工是不愿意告知自己离职的真实原因的。为此，刘伟师指出，与其进行离职面谈，不如及时进行留才面谈。每6个月，主管和下属谈一次，了解其工作的感受，对公司、对个人的期望和目标，以及公司需要作出改善的方面等，针对可能导致员工离职的因素，提出留才方案，采取行动。

如果对所有的员工一一进行留才面谈，会花费主管大量的时间和精力，这个时候就要准确地辨识关键人才和高潜力人才。主管提名关键人才，在国内是较为常见的一种做法，但由于主管往往靠感觉来定义关键人才，因此带有极大的主观性。有效地辨识关键人才，可以从三个方面来衡量：员工过去2-3年内的绩效；人际能力；个人的潜力测试。主管应用相关的人才管理工具对员工进行评估打分，按分值由高至低排序，从而确定关键人才和高潜力人爱。

保留人才的六大要素

员工离职的理由五花八门，但归结起来，无非就是薪资福利、企业文化、个人职业发展等几个方面，因此，企业要降低离职率，也就是从员工离职的诱因入手，采取措施。刘伟师认为，薪资福利，是保留人才的门槛，也是必要条件，企业要确保人才的薪资不低于市场水平，而关键人才和高潜力人才在薪资上也要有所体现。除此之外，保留人才有六大要素：领导力，企业文化，企业的发展系统与机会，员工的职涯发展，个人的成就感，选才系统。留才面谈要从这六大要素入手，找出问题所在。

领导力是保有人才的关键。

好的领导者，会重视员工的成长，给予人才最大的发展空间和培训机会。许多员工离职，是因为对自己的直线经理或主管不满意，即领导力问题。因此直线经理或主管基本的领导力从遴选人才开始，然后发展人才，任用人才，保留人才，掌握人才管理的基本技巧。
 
根据DDI的调研，中国企业在领导力方面最关注的问题分别是：中国市场中有经验的领导人不足，使得企业不得不更多地从内部来培养领导者；年轻有潜力的领导者跳槽以追求更快速的个人发展机会；企业需要在领导人离职前，从他们那里获取知识专长和对组织有益的见解。目前，市场上还缺乏合格的领导者。
 
领导力水平的高低关系着员工的敬业度。管理层的领导力高，员工的敬业度就高；管理层的领导力低，员工的敬业度也低。同时，有实证研究表明，员工的离职率与敬业度成反比，敬业度高的员工，离职率低；敬业度低的员工，离职率高。归根结底，还是领导力问题。例如，顾问业在业界的离职率至少30%，而DDI的离职率低于10%，其中有一家企业，和DDI的基本薪资相差无几，但是离职率却高得多，差别就在于领导力。
 
企业文化，是人才保留的一个重要因素。

如果员工与企业文化不合，或者觉得企业文化缺乏关怀，又怎能在公司服务得长久呢？外资企业的高管空降到本土企业，有2/3的人失败，原因之一就是与本土企业的文化不合。
 
中国的员工越来越意识到职业发展的重要性，这也是他们离职的一个主要原因。

因此，企业要建立完善的人才发展系统，使员工看到自己的职业上升路径，从合格的基层员工——合格的中阶主管——合格的高阶主管。企业的发展系统与员工的职涯发展相统一，是一种长期的系统的发展，而不是短期的，否则就会发生培训结束，人才流失的现象。例如，有一家企业，为了保留某一类的人才，针对他们制定了高潜力人才培训班，为期两年。结果发现两年之内，这些人才流失率非常低，但是两年以后，人才流失就比较严重了。这家企业就把两年的培训期改为了三年，但也只能多保留人才一年，不能从根本上解决员工的长远职业发展问题。
 
人们在为企业工作的同时，也希望能实现自己的个人价值，获得成就感。

有的员工离职是因为对企业的价值观没有太大的认同感，或者个人得不到成长和提升。因此在企业价值和员工的个人价值之间找到契合点，员工不仅可以帮助企业实现目标，也可以达成自己的个人目标。有的企业会用各种项目来推动员工发展，赋予喜欢挑战的员工重任，充分授权，或听取员工的想法，给予支持，使员工能够从中获得成就感。
 
很多时候，企业出现留才问题，最根本的原因是选才系统有问题，没有招到合适的人。

选才一般从专业知识、技术能力和动机三方面来考察。其中动机很重要，指的是员工对工作是否有热情，是否喜欢自己的工作内容。因此招募的时候，要和候选人进行动机面谈。在留人系统中，也要确定人才的工作动机有哪些。如果一个员工不喜欢出差，不喜欢与人互动等等，但他的工作却要经常接触这些，最终离职就是不可避免的。因此，有效的选才系统，可以大幅降低员工的流动率。

人力资源和主管的可行方向
 
保留人才，不是HR或直线主管单方的责任，而是双方一致要达成的目标，因此要互相协作，共同发挥作用。
 
HR首先要了解人才保留的六大要素，熟练掌握人才发展工具的应用，确保有一套完整的具有竞争力的薪资福利体系；设计离职面谈程序，统计相关的资料和数据；设计留才面谈程序，由主管执行；制定与人才保留六大因子的相关策略，针对员工反映不好的方面，作出改善；调整公司的选才系统，将动机面谈纳入其中。
 
直线经理或主管则要具备选人，包括动机面谈的技巧，发展下属的技巧；在为员工创造个人成就感方面，要为其设定目标，并给予指导；在留才面谈中，建立彼此之间的信任感，形成一个有效的团队。
 
保留人才的因素和敬业度的因素是非常一致的，因此提高员工敬业度，也是保留人才的一种举措，可以从三大领域入手：工作方向上，主管给下属的目标清楚，责任明确，员工的工作效率高；公司的环境，支持互助合作，企业文化和谐；在个人价值方面，员工具有成长的机会，主管授权，员工可以自己作决定，提升自我价值。

同时，人才保留策略要和公司战略相结合，得到企业高层的支持，通过高管的领导力发展，提高员工敬业度，从而达到保留人才的目的。

 壳牌的人才保留策略

壳牌作为世界上主要的国际石油公司，在中国的投资发展已达一个世纪之久。它每年的人才流失率平均在7- 8%之间，而同行业具有可比性的公司在13-14%，在壳牌，普通员工的平均服务期为5年，越高级的员工，平均工作的时间越久。虽然工作的时间长，并不表示员工的敬业度高，但壳牌的敬业度调研结果显示，有77%的员工是非常敬业的，无疑壳牌的人才保留做得非常成功。在以人才保留为主题的前沿中，壳牌的高级人力资源经理袁效琴向我们介绍了他们的人才保留策略。

强化自身优势来吸引人才，是壳牌保留人才的一大策略。企业需要什么样的人才，是由自身业务的特性来决定的，这些人才的需求是什么，企业重点突出哪些方面的优势来吸引他们，可以通过员工价值导向（EVP）来实现。壳牌的业务特点要求人才有专业的技术能力，强大的思维能力，长远的计划和想法，因此，HR政策要与这些人才的特点相关。
 
壳牌的员工价值导向模型分为“薪酬福利、机会、组织、工作、同事”五个方面，HR的人才保留政策也紧紧围绕这五个方面展开：

在人才数量和质量都缺乏的情况下，要注重发展员工的能力，不仅是工作能力，还包括领导力。壳牌倡导每个人都是领导，都有领导力，因此从最低级别到最高级别，都有领导力培训。员工们清楚地知道公司需要什么样的人才，而自己的差距又在哪里。在人才发展方面，壳牌充分地给予各个阶层的员工职业发展的机会，每年大约有20%的职位晋升。员工拥有不断往上发展的机会和广阔的发展空间，公司也会帮助员工持续发展，员工自然就有兴趣留下。
 
人才保留，不能一刀切，不同类型的人才，要采取不同的措施。对于高层的保留，要使他们现在的工作有足够的发展空间，未来的工作有更长远的发展。因为高层关注的是自己有没有机会去施展，实现个人的理想抱负。或者给予他们一些有挑战的工作和重要的使命，是一个不错的办法。对于高潜力人才，壳牌极为重视他们的发展。每两年都会作一个高潜力人才项目，参与此项目的人才会知道自己的潜力有多大，未来能够做到什么级别，使他们对个人潜力可以自知，并知道改进的方向和努力的目标。对于年轻人才的保留，壳牌也有自己的经验，一方面要给他们比别人更多的机会，另一方面要管理他们的行为，让他们知道所有的东西，不是凭空就能得到，除非你获得提升。对每年招募进来的毕业生，有一个全球统一的计划，5内之内有一个特别的成长计划，比如3年之内换两个工作，5年后达到什么样的水平等等。他们的工资增长与业绩直接挂钩，不会受其他因素限制。同时，需要有非常有经验的管理者来引导他们。
 
值得注意的是，虽然企业为保留人才，提高员工敬业度做了种种努力，但总有员工不满意，或者认为公司所做的，不管是敬业度调研，补充养老还是提供培训发展的机会等，都是理所当然。因此HR要加强和员工的沟通交流，传递这些信息，引导员工了解到公司这样做的目的，使员工能够意识到公司所做的改善和努力，为公司感到自豪，为自己感到自豪，在企业的价值体系中，获得实现个人价值的机会。