飞利浦 | 人力资源信息化管理

受访者：眭聃| 流程改进和质量高级经理| 飞利浦（中国）投资有限公司

飞利浦人力资源信息化建设已有十余年历史，作为全球性项目，以人力资源业务高度标准化和统一化为前提，搭建了服务于全球超过10 万名员工的人力资源主系统（采用Workday 服务）并借助第三方服务提供商，实施全球一致的工资计算及发放。目前，人力资源主系统除员工信息外，同时涵盖员工入离职、调动、休假管理、绩效考核、薪酬等模块。具体系统架构如下图：

人力资源业务流程梳理

在2013 年人力资源主系统实施以前，飞利浦在全球范围内通过“HR Simplied”项目，将人力资源共享服务中心进行标准化的同时，整合分散的人力资源系统，统一并且推广人力资源部门的新运营模式。重中之重则是对全部人力资源业务流程进行梳理，旨在通过业务流程的标准化，推动和实现系统和平台的标准化和数字化。

梳理步骤：

1 制定标准流程（Common Process）: 全球总部在参照市场最佳实践和对各个国家进行初步了解的情况下，对不同模块的业务流程进行分类，例如招聘，培训，薪酬福利，国际派遣等等。在不同模块下，制定标准并且普适一些关键流程（ 例如薪资运算子流程，新员工入职流程等），并定义详细的流程图（Process Map）和流程说明（SOP）。

2 制定本土化流程（Localized Process）: 各个国家在总部定义的标准流程基础上，审核并比较当地的实践和需求，寻找共同点和差异点。对于差异部分，提出建议的修改意见并且通报总部的设计委员会进行进一步审核和讨论。一旦设计委员会认可并且批准修改意见，各个国家则可以把这些差异步骤整合到标准流程中，从而形成各国家对应的本土化流程。例如，薪资运算的准备流程在不同的国家会有不同的实施方式，因此同一个标准流程在不同国家就会出现不同的本土化版本（本土化流程）。需要注意的是，为了寻求全球流程最大程度的标准化，总部设计委员会在审核批准各国的修改意见过程中，考虑因素仅仅限于当地法律法规层面的限制，并不倾向于采纳用户习惯变革、效率优化等的因素。尽量做到在合规的前提下实现关键业务流程的全球标准化。

3 制定本地流程（Local for Local Process）: 在标准流程和本土化流程覆盖范围之外，如果各个国家和地区还存在一些各自的子流程或者特殊流程，则统一归纳为本地流程。这类流程需要每个国家自行根据业务要求梳理并且制定，在统一的规范要求下，制定流程图和流程说明，并且需要各国的人事部门审阅并签署通过。这类流程是上述两类流程的必要补充，并且仅限于在某个国家执行。例如中国的12 万纳税申报流程，日本的员工宿舍管理和补贴流程等。

上述三个步骤中，制定本土化流程是整个飞利浦全球流程标准化工作的重点。在推广标准流程到每个国家的过程中，一般会召集人力资源部门不同职能模块的同事共同参与流程验证专题研讨会。一方面比较标准流程与本土实践的差异，另一方面需要明确之前当地的流程是否可以被标准流程所覆盖。

另外，所有国家的流程都需要公开存储在集中的share point，并且书写规范和修改流程都要求一致，这样集中化的控制和监管可以帮助标准化工作不会因时间的推移而退化。

人力资源信息化过程中的变革管理

人力资源的信息化意味着员工原本一切与人力资源有关的工作习惯和思维模式需要转变，而人力资源信息化项目在飞利浦作为典型的“由上至下”项目，本地公司所扮演的角色无疑是项目推广者和关键用户，因此本地团队需要运用变革管理的思想逐步推动员工从接受系统到充分适应系统甚至对系统产生依赖。期间的沟通方式可以多种多样，从广泛的线上邮件通知，在线培训，虚拟社区的Q&A 解答到线下的海报宣传，现场展示，各城市推广活动等。沟通的时间节点也可以更加灵活，从项目立项的初期就开始通过调研的方式与关键用户的沟通，到上线后的阶段性回访和问卷调查，沟通的时间节点涵盖了比以往更长的周期。

另外，以改变利益相关者的思维方式为例，飞利浦将“利益相关者分析”的理论运用于人资源信息化的变革管理之中。首先，针对不同利益相关者，分析其目前对于人力资源信息化的认识的所在层面以及目前的接受程度；其次，就利益相关者的重要性、其在项目推广过程中的影响程度、项目结束后对其影响的大小等因素分别打分，从而产生较为科学的结论，即得出某部分利益相关者需要着重进行沟通、某些利益相关者仅需保持信息对称等。最后，根据分析结论，设计出针对不同人群的周密的沟通计划（包括沟通方式、沟通频率等）并逐一实施。

基于人力资源信息系统的数据应用

飞利浦在实施Workday 主系统前，数据应用并未完全普及，仅提供报表至公司内部的部分高级经理和部门领导用于分析与决策。而在实施套装系统后，最显著的改变在于数据可以辐射并深入到每个层级，系统中可视化强的报表数据开放至每一级管理者。例如，即便是3-5人小型团队的经理，也可以通过系统按到自身所在团队成员的平均收入与市场同行业的水平的对比，如此一来，使其对公司内部的人力资源现状、市场人力资源数据都有更全面的了解，无形之中提升了管理者对内外部因素的洞察力和敏锐度。

同时，系统管理团队也致力于鼓励员工主动查看与使用系统数据，一方面总部统计不同部门不同岗位员工使用系统数据功能的频率和人数比例；另一方面，本地系统管理者通过在线培训、部门内部培训、人力资源部培训及系统使用贴士等各种形式进行持续沟通和教育，帮助员工养成使用系统的意识。

飞利浦人力资源信息化的挑战与应对

数据质量的提升。在新系统实施之前，需要将原有系统中的数据进行迁移，在此过程中易产生兼容性问题致使数据缺失。而且，当系统面向全员使用时，更容易发现大量原先预料不到的数据错误或遗失。对此，飞利浦在系统模块实施前，首先设置对数据的准确率要求，在此要求下进行数据清理，达到要求后将数据迁移至系统，并在后期不断监控与排查。随着不同模块的实施，数据清理的重点也会发生转移，当模块趋于全面时，数据质量亦可得到一定程度的提升。

数据质量的问题并不仅仅局限于项目实施过程中，同样也存在于日常运营和维护中。由于基于云端技术的Workday 系统为经理自助服务和员工自助服务提供了更加便捷和友好的平台窗口，越来越多的自助流程启动所需的初始数据将来自于员工和经理在系统页面上的直接操作，这部分自助服务系统数据的质量将直接影响整体的数据质量。为此，飞利浦专门制定了一些关键指标来衡量和监控日常运维过程中可能出现的数据质量问题，并把监控数据质量的工作落实到了一些关键职位。

飞利浦人力资源信息化的建议与启示

飞利浦作为一家全球500 强的知名跨国公司，在人力资源信息化的道路上经历了多年的尝试和探索，并且逐步总结出了一些经验。

1 信息系统的标准化是建立在业务流程标准化的前提之下的，并且信息系统只是配合流程在日常执行层面的一种便捷工具，并不代表流程的全部。清楚的主次关系有利于在梳理流程过程中，更注重流程标准化而非系统的标准使用。

2 跨国公司在流程梳理和制定的过程中，需要十分谨慎的处理流程本土化和全球标准化之间的矛盾。清晰并且广泛的流程治理结构是讨论流程本土化的前提。集中化可以体现在流程的统一管理，标准化可以体现在工作成果的规范层面。通过灵活的方式体现集团和分部、总公司和分公司在流程标准化方面的成果。

3 信息化系统项目的变革管理过程中，应该科学的分析各个层面的利益相关者的认知程度和接受程度，制定时间跨度更为广泛的详细的沟通计划，通多更多途径和方式实现影响和沟通目的。

4 良好的数据质量是信息系统的立命之本。如何保证和维持较高质量水平的数据是一个非常广泛的话题。可以从数据收集，人工数据录入，接口数据自动导入，数据质量关键指标监控等多个方面加以把控。