可口可乐装瓶投资集团丨胜任力的设计与运用调研报告案例分享

作者：袁雪佳丨集团技能经理-能力发展丨可口可乐装瓶投资集团

概况与建立的目的

为了契合人才发展的需求，可口可乐装瓶投资集团中国区（Coca-Cola Bottling Investments Group China，以下简称可口可乐BIG 中国）建立了能力模型。

能力模型作为可口可乐人才发展和能力建设的基础，像一把衡量人才的标尺，明确可口可乐BIG 中国需要什么样的人，如何把合适的人放在合适的岗位上做合适的事情。2009 年可口可乐BIG 中国人力资源部门着手建立能力库，2009-2011 年可口可乐BIG 中国初步建立能力库并应用；2011-2013 年完善能力库并全面应用；2013 年开始系统化运用，形成了三个大类的能力模型，并且每个能力项有清晰的行为描述。BIG 中国能力库（Competency Inventory，以下简称CI）是各个部门能力定义的汇总，类型如下：

1.  领导力行为（全球统一）

领导力行为（Leadership Behavior）是全球总部统一的名称，代表公司的文化和领导力方式。这类能力适用于公司全体员工。通过自我领导者，一线领导者，团队领导者和高级领导者，定义不同层级的领导力行为。

2.  通用技能（本地开发）

通用技能即可以转移的技能，同一职位族当中多个角色都需要的能力，如项目管理，组织计划，沟通能力等。各个部门有重合的部分，比如HR、财务、市场部都需要沟通能力。适用于公司全体员工。

3.  专业技能（本地开发）

专业技能即独特的技能，指每一个特定的角色工作所需要的特殊技能，大多数是针对于岗位而设定，如财务需要税法知识等专业能力。适用于公司各个部门的员工。

以上三种类型的每个能力都包含四个方面要求：1、能力名称（如沟通能力）；2、能力的定义；3、能力层级（对员工能力要求的等级，分五级，第一层级是基本的，第五层级是专家级；4、行为素质（即行为描述，描述做到可以衡量的，可以观察的，可以发展的。）

所有岗位的能力项总和小于15项，三个类型中的领导力行为是固定不变的5 项，通用技能和专业能力总和不超过10 项。

能力模型的建立过程

1.  职位说明书梳理

前期准备时，主要目的是明确职位的描述，通过职位说明书的梳理为一些关键岗位的访谈做准备工作。

2.  关键岗位领导访谈

专业能力方面：人力资源通过与关键岗位的领导（如：部门总监、部门总经理等）做面谈，在下一步展开专业能力的讨论前得到指引，避免闭门造车。访谈问题例如：未来几年之内岗位对人才最关键的专业能力要求是哪些？目前的挑战是什么？团队的能力缺口是哪些？经过访谈获得大量的数据，由HR 进行专业分析。

通用能力方面：人力资源部门通过市场上通用能力的参照，让关键领导选择其认为最关键的能力。

3.  能力模型设计工作坊

工作坊由所有的关键领导参与（如总经理，总监以及关键岗位的经理），人数为20-30 人，时长为一天。人力资源部门通过工作坊的形式，告诉管理者建立能力模型的目的、益处和架构。特别关键的是，告诉大家能力模型的逻辑性和制定能力模型的方法，帮助他们了解如何参与其设计。

通用能力的讨论与确定（两轮筛选）

第一轮筛选，根据前期访谈分析结果，人力资源部门罗列各个部门所需要的通用能力，针对部门内的关键岗位所需能力，参与者投票选出8-10 个通用能力。

第二轮筛选，针对每个关键岗位展开讨论和分小组的投票：从上一轮结果中选出大约5 项能力。同时，排出岗位的通用能力优先顺序。

专业能力的讨论与确定

最有挑战的就是专业能力从无到有的过程。HR 引导管理者就专业能力的优先次序、业务的目标和需求、5 年之内岗位的发展方向进行激烈讨论，现场完成专业能力定义的撰写。能力的行为描述由大家在工作坊之后完成。

能力层级的讨论与确定

通过打分（即能力项落在哪一层级）、校准等步骤，讨论每项能力针对不同岗位的能力层级要求。最终，确保不同层级员工（即经理、总监、或其他职级）的分数差异在合理的范围内。

能力模型的沟通与培训

1.  推广材料：培训资料、指引工具（指导手册等）

2. 推广目标：员工清楚了解建立CI的目的，CI 是什么，具体的内容及如何运用。

3. 推广对象：所有区域，即每个罐瓶厂所有员工

人力资源部门通过TTT 的方式培训各个区域相应负责能力模型的HR，然后再由他们培训瓶装厂所有员工。HR 组织不同部门的CI 工作坊，让员工在培训中进行讨论和案例演练，从而更深入地理解和运用CI。

能力模型的系统运用

根据能力模型的标准，人力资源选、用、育、留的环节也相应做了调整和新增。

1.  选——

公司正在制定招聘指南，即招聘指引，帮助每一位用人经理了解岗位对能力的要求是什么，在面试过程中考核应聘者的能力。

2.  用——

新的能力模型系统建立后，绩效考核的比重相应调整。绩效考核中评估KPI 和领导力行为，以及价值观。考核比重为KPI 占50%，领导力行为占25%。

3.  育——

员工个人发展计划的制定。员工根据能力模型，找到公司对该岗位的能力要求，以及相对应的能力层级和行为描述，找出首要需提升的三个能力项，在自评时，则能根据能力差距更好地做自我评估，而主管也可以通过能力的定义更好地辅导和帮助下属。

重新调整培训发展手册。所有的课程匹配所需培养的能力，也分能力层级，手册明晰了能力相对应可以选择的培训课程。这样做的优势有很多，例如员工可以结合岗位能力和个人发展计划，制定清晰的长短期发展计划，并匹配合适的课程，而不是拍脑袋。例如，主人翁精神这一能力，在自我领导者这个层级，相匹配的课程有目标设定与管理，时间与压力管理，价值观团队的拓展，自动自发承担责任等一系列的课程。

结合能力模型，建立发展中心（Development Center）。人才测评的能力和纬度有了统一的体系后，增强了效度和信度。人力资源根据能力设计所有的测评题目，通过在线测评、考试、角色扮演、案例分析与汇报等形式测评参与者在领导力、通用技能和专业技能各个维度的能力，找出能力差距并在工作中通过70-20-10 的方式提升能力。

根据能力培养的目标参加发展项目，如：财务有“财务学院”，包含内外部课程和轮岗等实践项目。人力资源有“本地人才发展加速计划”、导师辅导等项目。

人才发展论坛，用于盘点组织发展所需的人才，制定接班人计划，进入人才库的候选人将作为组织重点培养的对象。今年4 月至5 月全公司运用能力模型做人才盘点，用统一的标准去讨论和盘点人才。

4.  留——

能力模型的系统建立后，明确了职业发展的所需能力，保留组织和业务发展所需人才。