壳牌丨胜任力模型的设计与运用调研报告案例分享

作者：汪一娟丨零售业务能力发展顾问丨壳牌

胜任力模型概况

壳牌的胜任力模型已在全球的整个组织运用多年。设计胜任力模型的目的有两个：一方面是紧密连接业务战略；任何一家公司都需要根据市场与客户的变化，基于未来3 至5年甚至10 年的业务战略对组织和人的能力要求做相应调整。另外一方面是通过分析高绩效员工的行为，找出其能力强项和成功经验，将其复制到组织中其他员工。

胜任力框架主要分为两大方面， 胜任力发展（Competency Development，下文提及胜任力模型皆指胜任力发展）和胜任力保证（Competency Assurance）。

胜任力发展是指通过人员能力的发展从而实现业务战略目标，用于员工的选、用、育、留等环节；胜任力保证是针对安全和技术要求较高的岗位，例如：石油开采、道路运输等设立的员工能力标准，目的是确保工作万无一失。

胜任力模型覆盖了公司不同的岗位。从岗位价值链来说，从上游的石油开采到下游的市场、销售、技术支持等，每个岗位都有相应的专业能力框架。根据企业的T 型人才管理架构来看，从纵向的专家型人才到横向的领导型人才都有相应的胜任力模型。

所有部门胜任力模型的运用

胜任力模型与招聘、学习发展、领导力发展、人才盘点和职业规划等方面紧密结合，高效使用。简言之，集团的学习体系（Learning Strategy）按照胜任力模型的能力而开发，课程内容与胜任力模型内的具体能力项相匹配；招聘、人才评估与管理的过程都是与胜任力模型紧密结合；员工个人发展计划的模板也反映出该员工所在职能部门要求的胜任力模型。

以下详细介绍领导力发展、胜任力测评与职业发展规划的应用：

1.  领导力发展

壳牌特别重视领导力发展，除了各个专业胜任力模型之外，集团建有领导力模型，并在2011 年公司更新了领导力模型的定义。领导力发展也从硬技能转向软技能发展。例如：从影响他人转变为“真挚”、“身正为范”。提倡管理者要发现自己、了解自己以及管理自己，从而高效领导他人。壳牌有一系列的培养方式和项目发展员工的领导力。在不同领导层级，例如：一线领导者、团队领导者和战略领导者等，集团都有对应的一系列的发展项目支持他们的发展。培训课程按照混合式学习的方式设计，从员工上岗到工作一定时间段内，指导员工如何在职发展，获取反馈, 并把反馈带到课堂，再把培训的收获运用到工作中。领导者在职的18 个月至24 个月，HR 会对领导者进行360 测评。例如，某一岗位领导者任职4 年，按规定在任职1 年半到2 年时，HR 对其进行领导力的360 测评，全面评估他的领导力水平等。此类混合式发展的项目帮助员工获得能力的提升。

2.  胜任力测评与职业发展规划

胜任力测评采取正式的测评方式，过程类似面试。测评小组（Panel）由3-4 个资深管理者和HR 组成。评估者来自于不同的业务线、不同的部门，以确保评估的公平与客观。面试的内容包括角色扮演、个人演讲或展示、结构化面试等形式，过程中被测评者呈现过往1 年的工作经历。评估结构包括：能力项达到了什么级别，强项是什么，关键发展领域是哪些等等。

除了这个测评结果之外，最重要的就是通过评估能够发现被测评者的强项和待提高的方面，帮助员工对于规划未来的职业发展。让员工了解“我”强在哪里，要继续保持，而另一些能力需要发展等。员工知道自己的短板，即知道努力的方向，明确了职业规划的发展方向。例如，测评结果发现销售各个方面能力都优秀，比较适合继续在销售岗位发展；或者发现销售很多方面的能力都不达标，客观结果也是如此。那么他可能选择转向其他的岗位，而不是执拗于销售。

选取关键部门，全系列运用胜任力模型

对于全球商业业务单元下（Global Commercial Business Unit，下文简称GC 业务）的销售人群，胜任力模型在人力资源的招聘、学习发展、领导力发展、职业规划、继任者规划、绩效管理、薪酬等各个模块完全关联并运用，贯穿于销售人才管理的全流程。

选取该业务单元出于以下两大目的：

根据公司业务特点，对业务发展起决定性影响，直接产生利润价值。

团队人数规模。GC 业务在中国的销售规模约300人，员工规模较大，利于推广与后期跟进。

对于一个公司而言，胜任力模型的全系列运用在各个业务部门不一定是合适的，因为会牵扯到过多的人力、物力等资源投入。例如，如果要把胜任力和薪酬，绩效等硬指标挂钩，那么前提是要做到准确的评级，否则可能会带来非常大的负面影响。因此在壳牌，其他业务部门的胜任力目前并没有完全和绩效管理及薪酬挂钩。

1.  销售胜任力模型与职业发展、薪酬的结合

根据胜任力要求，GC 业务的销售有非常清晰的职业发展阶梯（Career Ladder）， 分为SalesLadder 1、Ladder 2、Ladder 3 等多个层级。每个层级设有正式的评估流程，能力评估结果直接与工资相挂钩。当员工被评估为Ladder 4-6 级时，则会进入公司高潜力人才库，作为职能负责人的后备继任者进行培养。这个标准是必要的条件，但不是唯一的充分条件。

胜任力模型的回顾与更新

壳牌一直在回顾与更新胜任力模型， 结合外界市场环境变化、业务调整、法律政策等方面， 对胜任力模型的内容不断回顾与更新。例如：2011 年更新了领导力框架，2014 年更新了商业胜任力框架（Commercial Competency Framework）等。值得一提的是，壳牌目前的一些尝试非常有借鉴意义。例如，针对不同业务部门但是工作内容有相似性的岗位，如：业务拓展、销售等，我们建立了通用的能力框架，即有多条能力项是共用的，这样可以有效制定员工职业发展规划以及鼓励员工内部轮岗，同时也便于HR 对能力框架的管理。又如，在今年更新的商业胜任力框架中，新增了商业意识能力（Commercial Fundamentals），包含业务敏锐度、理解价值链、理解客户体验等内容。要求下游业务全体员工都具备该项能力，打破由于岗位细分、缺乏对市场的认知而造成支持部门（供应链、研发、客户服务等等）不能够深入理解业务。增加商业意识能力的目标是让员工有“客户和市场导向”的意识，让自己成为“生意人”。

公司内部对胜任力模型的认可

1.  厘清胜任力模型对公司业务发展的意义

HR 不要急于建立胜任力模型，首先应当深刻地理解业务以及挑战、业务未来的发展目标，然后才是思考公司需要什么样的人才。哪些关键岗位的关键能力是组织中人才应该具备的，然后才是相应胜任力模型的开发。

2.  重视与业务部门、员工的沟通

壳牌在推广胜任力模型方面，做了非常多的沟通。一方面，HR对胜任力模型进行大规模地推广，安排多轮研讨会。另一方面，HR 组织每年对新员工介绍胜任力模型。大规模推广的方式，如领导力模型调整后，HR 在公司各种常规会议中安排了介绍领导力模型的议程（半天或一天时间）。

推广活动帮助业务领导和员工充分了解胜任力模型对其工作的价值所在，理解如何利用胜任力模型指导日常工作。特别帮助业务领导者如何让他的员工理解能力模型中的各个能力项、能力层级，以及如何衡量自身能力等。通过能力的差异找到思维的差异，做法的差异和技能的差异。

3.  获取高层管理者的支持与承诺

高管的支持、认可程度以及他们的人才观是决定胜任力模型能否高效运用的关键。HR 事前必须获得业务管理者的承诺，并且在过程中不断去提醒，有坚持推广与运用胜任力模型的决心。

壳牌胜任力模型的项目初期，邀请高管、业务专家、人力资源专业人士形成跨部门合作的虚拟团队。引入高管与业务专家参与讨论，使得设计过程充分反映他们的需求，也让他们对胜任力模型有深层的认识。他们能够在与下属沟通中传递对胜任力模型的认识。

4.  胜任力模型与现有人才管理体系的结合

新的胜任力模型开发出来后，绝不能沦为人力资源其他模块的额外工作。而是需要开发者清楚地告知如何帮助人力资源其他模块有效运作，指导他们嵌入到日常工作。推广胜任力模型的方式是开发者要给员工设计具体运用的方式，示范给他们看，让对新观点接受不是太慢的人体验使用，从而找到最佳实践，再进一步大规模推广。