康明斯：EAP 项目定制与推广

EAP 项目定位

在康明斯的福利核心管理理念中，“关注员工健康”是很重要的一部分。EAP 服务在康明斯的定位是关注员工身心健康、改善组织环境和氛围的一套系统长期的福利项目。通过解决员工的社会、心理、健康、经济等问题，帮助企业提高绩效，改善组织管理，让员工能够高效工作，快乐生活。

EAP 发展阶段历程

康明斯从2013 年开始引入EAP 服务项目，发展至今，经历了以下五个发展阶段历程：

第一阶段：员工认知阶段。在2013 年计划引入EAP 项目，在项目正式上线前，筹备了约半年时间。在服务项目刚开始上线的第一个季度内，是打开员工认知阶段。通过宣教等方式，让员工了解项目是什么，有哪些应用场景。

第二阶段：员工试探性使用接受阶段。当员工对EAP 有初步认知后，邀请供应商进行课程简报（Vendor Brie_ng）、主题讲座，以鼓励员工进行尝试性地使用。

第三阶段：员工排除误解接受阶段。在项目上线半年后，员工真正开始使用EAP 服务，每季度固定的“心理工作坊”开放课程，员工的参与热情都非常高。遇到具体问题主动预约一对一的心理咨询和疏导，并且在使用中基本排除了不安全感和焦虑。

第四阶段：延展介入公司团队管理。在员工已经形成使用EAP 服务习惯的同时，EAP 项目开始深入到团队建设中，在业务领域开业大会等场合，会穿插EAP 专业老师的课程。通过以心理学知识为支撑的内容，将组织中的具体问题和解决目标以心理工作坊的形式渗透给员工。

第五阶段：需求定制化项目。从2018 年底开始，康明斯EAP 项目进入了更加定制化的阶段。随着员工在心理健康层面认知度的提高，以及项目使用覆盖面越来越广，员工对于课程项目的深度需求和定制化需求会更高。根据员工反馈，对于课程进行更深入定制化的设计。2019 年康明斯开始定制化系列课程，从“压力管理”话题开始，课程内容是逐渐深入，满足员工不同程度地需求。

定制化EAP 项目

定制化场景

▲ 针对工程师团队定制化

工程部门是康明斯的重要部门，由于业务结构的整合一部分员工从发动机事业部并入了工程部门并且指派了新的团队领导，HR 利用EAP 的定制化项目帮助业务将新团队实现“快速融合+ 建立信任”的目标。通过HR，公司业务部门与供应商心理咨询顾问三方的讨论， 进行了具体问题的识别和课程的设计。项目的影响还是显而易见的： 员工从只是各自完成自己的工作的状态转变为主动相互沟通，工作中提前预告进展和可能发生的问题给其他团队成员，工作氛围变得融洽而且彼此的信任更加稳固。

除了教室里的项目课程，康明斯针对工程团队进行了户外心理咨询项目建设。团队成员大部分为新加入团队，为校招成员、培养年轻管理者成员等高潜力工程师。康明斯希望他们能有更强的凝聚力，在团队角色中更积极。户外课程形式比较吸引，不仅有心理层面的打通， 同时有肢体上的互动，帮助团队成员之间有身心上交互。户外团建活动后收到了业务领导和员工的积极反馈，该项目被推广到了其他部门进一步实践。

▲ 针对个人定制化

在个案上，也会介入EAP 服务。个案需求通过BP 甄别出来。比如需要绩效优化或有劳务纠纷的员工，在进行绩效的对话、发生劳务纠纷的时候，对话会影响员工的情绪。此时，BP 会推荐员工使用相关服务。当员工有比较激烈情绪并不愿意主动使用时，会邀请EAP 顾问主动与员工进行沟通。

▲ 针对特殊岗位定制化

针对办公地点距公司总部比较远的员工，而且艰苦的工作生活条件，会使得他们更加期待对于组织的归属感。公司希望可以通过EAP 的项目给他们更多关注。因此对于偏远的在分销事业部的员工、需要在极端的环境下工作员工如矿山上的技师，教室课程的安排受到客观限制，康明斯为他们安排线上课程或主题微课，希望他们遇到问题有畅通地沟通表达渠道。

定制化项目关键要素

康明斯的EAP 项目下属薪酬福利模块负责，而具体到EAP 项目的定制化，如何去武装HRBP 是关键。因为他们是直接面对业务与员工的对象，所以对于HRBP 会进行持续地引导并让他们参与进来。当业务有相应地需求，他们可以有效的推介EAP 工具使用。

康明斯引入HRBP 多年，对于EAP 项目已经有相应的感知，当遇到团队管理或有团队需求，就会很自然地把这个工具推荐给业务。当业务提出需求，福利部门同事进行供应商之间的桥梁连接。

由HRBP、福利同事、EAP 供应商、EAP 顾问、业务部门负责人或领导，在一起探讨需求，探讨课程设计。康明斯会与供应商细致地沟通课程细节，告知供应商人群特质：年龄、性别、业务领导和HR 觉察的问题，以及希望项目达成的目标。供应商设计初版课程后，还会进行持续的沟通修正，确定课程推送上线时间。

在设计定制化课程过程中，有三个关键因素非常重要：

第一， HRBP 的洞察与参与。HRBP 需要了解EAP 是一个科学有效的工具，能够帮助到HRBP 以及业务的工作，是长期体系化的工具。在觉察业务痛点后，要有意识地与EAP 项目结合起来。

第二， EAP 供应商管理。在与供应商的沟通协作上，双方都会在项目的定制化设计上投入更多精力。以工程师EAP 项目为例，基于工程师人群的特点，逻辑性更强、理论认知有高度，理性思维。因此在课程设计上，从结构到具体案例都对设计提出了高的要求与期待。此类定制化的细节设计康明斯都会与EAP 供应商进行沟通；在与供应商沟通时，业务部门会与供应商讲述真实案例情况，与EAP 供应商沟通从心里角度通过哪种方式突破改进；每次与供应商的顾问和老师商讨课程设计时，会同时甄选老师，要求长期稳定并有丰富的课程经验。

第三， 业务管理者的支持参与。由于定制化课程是需要业务部门的额外预算，业务管理者在认知、费用和人力上的支持非常重要。

推广EAP 项目方式

首先，在新员工入职培训的第一周，将做多次的心理健康上的介绍，其中有一项是EAP 服务。同时在薪酬福利介绍中，也会涉及EAP 服务。薪酬福利的健康管理里面，分为身体和心理。在心理方面通过EAP 给予员工关注。许多新入职员工都没有EAP 的概念，在入职第一周会将EAP 项目的概念以及应用场景介绍给员工，排除可能有的误区，现在员工的脑海中撒下EAP 提供正向服务的种子。在介绍EAP 服务项目时，同时说明项目的费用是公司对于他的关爱与投资。

接着，对于员工会进行持续地引导。将员工自行选择的课程进行排期，提前确认时间；通过健康委员会、健康中心或企业医生进行正向地持续引导。

经过以上的渗透式地推广，目前EAP 项目已经形成了比较好的企业文化，进入良性循环。当员工产生相应的需求使用EAP 项目形成了习惯。

效果衡量

康明斯常规通过项目的使用率与覆盖率去进行效果衡量，这个效果衡量的数据为EAP 课程设计、组织问题诊断提供依据，同时也在考核供应商时使用。

在业务端的效果衡量，更重视项目对于员工的软性反馈，实践中的效果，以及长期对于员工健康关注的投入。