放眼未来，预见人才—TCL 高层培养项目实践（“翱翔计划”）

TCL 大学发展于最初的领导力学院，以培养各层级优秀领导者为目标；后新增了三所与 业务相关的学院，分别为：以专业支撑战略落地的专业学院，为TCL 国际化输送海外人才的国际学院，以及为客户赋能、助力共赢生态圈的客户学院。同时，TCL 大学还辅以设立三大中心： 教学研究、移动学习和教务中心，全链条辅助公司培养人才。

从内部客户到外部客户，TCL 大学致力于成为一所有温度的企业大学。为员工赋能， 经由人发展组织，推动战略转型，传播文化变革，践行人才培养，促进知识管理，成为TCL 人才培养、文化传承、变革创新不可或缺的伙伴。

内容来源/ 朱蕾丨TCL 大学教务长/ 专业学院院长丨TCL 集团

挑战与变革

德鲁克曾说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”

我们正身处于VUCA 时代。当变化成为常态，如何去适应和理解变化本身至关重要。对于管理者而言，他们既面临着洞察业务、快速学习的挑战，也面临着转变心态、驾驭组织的挑战；而对于企业而言，则面临着新一轮变革的要求。在战略和业务层面需要改变经营观念、优化组织流程、创新商业模式； 在人才层面则需要管理团队主动求变，增强自身学习能力、提升团队能力，并且要拥有能打胜仗、能交付结果的将军。

这些挑战要求人力资源从业者主动求变，从三个方面助力业务和企业推动变革： 1 人才：凝聚核心人才； 2 组织：优化组织效率；3 文化：激发组织活力。其中TCL 大学的主要职责在于人才培养和组织激活。

TCL 人才培养体系

TCL 人才培养体系共分为三个层级：新任系（新岗胜任）、鹰系（在岗提升）以及翔系（后备发展），可根据管理人员不同的发展阶段， 满足针对性发展需求的人才。

其中，“鹰系”是TCL 稳定的人才输出来源。通过选拔业绩和潜力双A 的优秀员工， 以任务导向的训战结合和“短频快”的滚动式培养的方式，从质量和数量上确保TCL 大学不断为企业迭代输出优秀人才。从个人贡献者的“雏鹰”和团队管理者的“飞鹰”，直至优秀领导者的“精鹰”和高层管理者的“雄鹰”，“鹰”已然成为了TCL 人的文化基因。

与此同时，TCL 大学聚焦于产业执委会后备的培养上，即最高层级的高潜人才项目――“翱翔计划”。“翱翔计划”以“战商海， 任翱翔”为口号，不同于传统意义上的人才培养项目，目标在于培养出行业内的领袖、TCL 的荣光。

图1 TCL 人才培养体系

项目设计与实施：5D1S

“翱翔计划”以“5D1S”为基本设计思路， 5D1S 分别代表着：De_ne Objective（解读战略、明确目标）、See C-Level See（ 人才盘点、高潜选拔）、Design Compete Experience（设计完整学习体验）、Drive Learning Transfer （推动学习转化）、Document Result（评估学习效果）以及Development and Employment （发展与任用）。

图2 高潜人才培养项目成功关键：5D1S

图3 “ 翱翔计划”概览

D1：解读战略 明确目标

高潜人才发展首先需要与企业的业务战略保持一致，方能获得最高层的支持与投入， 并真正助力企业未来的业务发展。

TCL 大学通过对内外部环境（行业、市场、竞争对手信息）、业务战略（公司业务布局、业绩情况、未来战略规划）、年度述职（集团与各企业年度述职报告解读，以及年度业务达成情况）和HR 战略（年度HR 重点工作及人才策略）四个方面的关键信息进行解读和分析，确定高潜项目定性或定量的目标。

2014 年，TCL 收入突破千亿，但利润却不太理想（这也是同行业共同面临的挑战）。基于此背景，企业亟需培养一批懂经营、敢担当、能打胜仗的将军，引领企业在新的商业模式下鏖战商海，TCL 大学便开始思考和启动“翱翔计划”。

S：人才盘点 高潜选拔

“翱翔计划”的目标是打造组织未来领导人才储备库，高定位意味着：1 严标准：知识、能力、经验、特质缺一不可，此外还需要业绩优秀；2 精流程：借鉴外部资源的同时， 邀请重要产业的高管全程参与选拔流程。

选拔标准以TCL 胜任力模型为基础， 即：Think Big & Strategy, Customer & Operation, Leadership，并从战略管理、高效运营以及领导团队三个层面分别定义能力项具体的行为，由此形成具有明确关键任务和行为要求的9 个能力项。

TCL大学通过高潜人才盘点、高潜人才家访以及C-Level See（ C 层级领导发现和发展） 等方式漏斗式甄选人才，应用了多种测评工具以及TCL 人才测评中心，从流程上确保甄选过程的严谨公正。以第一期“翱翔计划”为例， 883 名候选精英的最终入选人数仅为13 人。

D2：设计完整学习体验

TCL 大学的学习体验设计基于以下三个方面：1 业务：理解真实商业环境下的业务挑战，让学员感受到培训内容与业务的紧密联系；2 体验：产品思维、用户思维、营销思维，依靠学员进行学习的营销，而非企业大学自娱自乐的项目营销；3 场景：真实模拟、经验萃取、案例复盘，尽可能模拟未来业务的真实场景。

“翱翔计划”以一年为周期，分为八个板块，课程主题基于TCL 胜任力模型，并采取GDP（团队发展计划）、IDP（个人发展计划） 以及混合式学习的方式进行行动学习。行动学习项目的命题由最高管理者亲自审定，主要方向为：创新的商业模式、组织效能的提升以及资源的打通整合。

混合式学习意图从以下三个角度提升学员的综合能力，分别为：

思：思改变，思明辨。作为组织未来的领导人才，在思想上要站在更深、更高、更远的角度，明辨是非以及商业的本质

和逻辑。其中涉及的学习手段包括：教练辅导、私董会、IDP、案例复盘以及经验萃取。

修：修格局，炼人性。过往的领导力发展是横向的，主要基于能力和要求；但未来的领导力发展需要的是纵向的提升，从格局、人性的角度去不断地拓宽， 修身以养气，由内而外地打造出领导力的自然气场。其中涉及的学习手段包括： 标杆学习、领导风范以及高管伴读。

践：践行动，促贡献。培训的最终目标仍然是促使学员在绩效上予以提升，业务的改变是学员未来能胜任公司其他改变的前提和保障。其中涉及的学习手段包括：行动学习、轮岗训练、影子学习、项目历练、案例复盘以及经验萃取。

D3：推动学习转化

TCL 大学通过“设计+ 机制”的方式推动学习转化。

设计：定义关键行为

首先，根据能力模型、差距评鉴与反馈确定每个学员需要改变的关键行为（差距评鉴：对照能力模型，盘点知识经验、评鉴领导力、测试人格特质，并就评鉴报告一对一反馈）。其次，将测评结果与行业内最优秀的公司对该层级的要求进行对标，寻找出团队能力发展的优势与短板。最后，学员会在教练的辅导下，结合团队和组织的目标制定IDP 的能力发展项。

机制：构建驱动力系统

四大驱动要素全程贯穿整个培养周期： 1 强化：GDP 培训、标杆学习、转授他人； 2 监督：个人发展IDP、行动计划、人才检视会；3 奖励：认可、职位晋升、转岗；4 鼓励：一对一教练辅导（每人每月保证至少1 小时辅导）、顾问指导。

D4：评估学习效果

为了有效评估学员的学习效果，TCL 大学在项目的前、中、后期分别安排了人才评鉴会、人才检视会以及人才发展会。参会人员有学员主管领导、教练、企业HRD、集团OD 以及TCL 大学。

人才评鉴会通过360 测评、九宫格和潜力测评等工具获得学员的初始报告；人才检视会在项目进行中的每个季度检验学员在IDP 部分的收获和改变；人才发展会则就学员的未来发展进行集中讨论，从能力、绩效、业务三个维度产出严谨的报告说明，为学员提供最为谨慎的发展建议。

通过有效的数据对比，反映出“翱翔” 毕业学员的能力在优势上予以保持，同时弱势得以显著提升。

D5：发展与任用

学员培养期间或结业后便会得到及时的发展，或是工作岗位的变换，或是任务的改变，亦或是职责的变化和提升，以此彰显TCL 对他们的重视程度。

此外，成建制任用“翱翔计划”毕业学员有助于公司的业务发展。例如多媒体和通讯两大产业的最高管理层均来自于“翱翔计划”，彼此互为同学、相互信任，便可共同承担风险，进行成建制发展。

截止目前，“ 翱翔”一期（2014 年）的13 名学员已全员晋升或轮岗，“翱翔”二期（2016 年）的25 名学员中有15 名得以晋升或轮岗。主要发展方向为公司的重要、复杂和新兴业务。

图4 “ 翱翔计划”一期结业二期开学典礼

结语

对于高潜人才，无论培养或是不培养， 都存在着极大的风险。然而TCL 大学认为， 高潜人才作为企业内部最优秀的群体，理应得到识别、领导、发展和支持。

作为培训人，我们应当点燃他们内心的光，并且给予他们在风起云涌时代中保持逆流而上的能力。他们，将心怀光亮承担更大的职责与使命；而我们，也将因为成就他人而成就自己。