三年磨一剑，在探索中前行-转型中的企业人才发展之路 海格物流人才发展项目
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
文/ 聂颖，海格物流人力行政中心总经理 古真真，海格物流组织及人才发展部高级经理
海格物流是一家拥有16 年发展历程、销售规模达10 亿元、拥有近1500 余人的民营三方综合型物流企业。2014 年完成股份制改造登陆全国中小企业股份转让系统（新三板），成为首批上市的首家物流企业。作为传统劳动密集型企业，面对竞争加剧的外部市场环境、持续提高的客户服务要求和不断上涨的管理和运营成本， 公司创始人梅春雷董事长提出了企业全面转型的要求。海格物流希望用3-5 年的时间从传统的三方物流企业发展成为“集物流、贸易、资金、数据服务等为一体‘ 四流合一’（物流、商流、信息流、资金流）的全链全渠道供应链服务企业”，致力于客户供应链效率的提升。基于此，海格物流的人力资源管理，特别是人才培养及发展从2014 年开始进行了一系列的探索和实践，希望积累的经验能够助力组织及人才发展的同行们。
以终为始，界定组织 及业务所需的人才标准
关于人才标准每个公司的理解都不尽相同，但其重要性不言而喻。没有标准就像航海失去了方向，或南辕北辙，或变成流于形式“炫技”式培训项目的堆砌，对公司业务所产生的人才支撑效果也就可想而知了。海格在人才标准的打造方面，有三个方面的思考：
1 海格的企业文化下，我们需要什么样的人？
2 海格的业务模式下，我们需要什么样的人？
3 海格的资源条件下，我们需要什么样的人？
围绕这三方面的思考，海格开始着手打造自己的人才标准及领导力模型。在内部， 董事长、总裁、各业务板块的高管一次次地展开头脑风暴和讨论。讨论中，对于人才的共识不断达成；在外部，从2014 年开始邀请国际知名人力资源咨询顾问公司怡安翰威特协助实施“打造领导团队、落实管理抓手、驱动公司转型”项目。通过专业顾问和公司内部人力资源团队共同地调研、访谈、测评和分析，并依据海格所面临的市场、战略、运营、组织等方向的人力资源需求，历时半年具备海格自身特色的“海格物流领导力模型”正式发布，明确了海格领导力发展的理念及海格各层级领导人员应该具备的领导能力。（图2、图3）
与此同时，海格“海系列人才发展阶梯” 和“P/O 类人才发展通道”也应运产生。此后，人力资源中心又牵头业务部门不断去优化和完善专业人才标准，动态调整人才需求。实践结果看，从人才供应链源头――人才标准建立入手的策略是非常正确和有效的，也为之后的人才招募、选拔和培养奠定了坚实的基础。特别是在这一过程中让业务负责人的充分参与，共享共建，不仅使人力资源部门的工作与业务更加紧密贴近，也在一定程度上将人力资源管理的专业能力赋能于业务领导。（图4）
统合综效，启动混合培养 方式保障人才出品
在海格，所有的同事都非常关注“海系列领导力”项目。我们自己有个形象的比喻： “在海格，要想快速发展必须要考取‘海驾照’。考取了‘驾照’开车技术那一定是杠杠的！” 人力资源中心每年都会根据公司业务发展需要盘点出管理岗位空缺数量，按照一定的配比针对性地开放不同“海系列培养项目”名额，并在公司OA 中公开发出通知。有意愿、有能力、有绩效的同事可以通过自荐、推荐的方式获得准入证，之后通过选拔程序海系列的后备人员就应运而生。这种做法一举三得，一是保证了组织业务在人员培养方面的需要，使有限的培训资源得到最大化的利用；二是让员工可以公开、公平、公正地获得赋能的机会，创造了透明的人才培养选拔机制和正向的组织氛围；三是结合人才的标准和学员群体的特征和专业水平，有的放矢地设计培养方案，保证了人才培养的针对性和出苗率。可以说我们把供应链管理的C2M（Customer-to- Manufactory） 理念融入了人才培养也算是一种创新吧。
接下来，我们以“海系列之海浪项目”（应届毕业生）为例来介绍下我们的人才培养模式方面的探索：
培养方式 1
实习期――轮岗学习 + 团队/ 自我挑战学习
在实习期内提供给每位“海浪”三到四个月的轮岗学习期。在此期间，他们会前往自己选定的3-4 个部门轮岗学习。轮岗学习期间，他们会拟定学习计划和目标， 带着任务学，带着目标学。同时，人才发展部会不定期发布“跨岗任务包”让大家主动举手参与到一些特定的任务中去锻炼。此外，人才发展部设计了“团队学习”+“自我挑战学习”方式，让海浪形成“比学赶帮” 学习氛围。在实习期期间，所有的综合表现结果将作为后续“定岗双选会”的重要输入和参考。OJT 方式促进了“海浪”的自我学习，促进业务部门与“海浪”的互动互助。让“海浪”对各业务部门及岗位职责有更多的认知了解，也让业务部门负责人对人员有初步的评估判断。
培养方式 2
新人成长期――集中赋能 + 导师辅导
“海浪”正式入职后的1 个月内进入了集中赋能阶段，“7-2-1”学习方式中的“1” 和“2”是这个阶段的主要培养方式。在集中赋能的课堂培训期间，海格董事长、总裁、首席商务官、首席运营官、CHO 以及各业务板块负责人会针对海格战略、企业文化、核心业务及产品、流程体系、职业发展等内容进行授课，聘请的资深外部讲师则会针对职业化心态、通用素质技能进行赋能，同时， 向客户学习的标杆参观、向一线学习的下基层实践以及务虚座谈会等多种学习方式又让赋能变得有料、有趣。
课堂培训中涉及到的外部课程资源采购，不再采用单一课程采购方式，而是结合项目目标和中人网这些具有整体实施人才培养项目经验的优秀供应商合作，按照项目制的方式统一设计每一个环节。在每个项目中并设有两个项目经理，一位由公司内部人才发展部成员担任，负责项目协调资源和整体组织实施；另一位是来自外部合作机构的导师，在过程中负责心灵引导、点评指导。这样的双项目经理制度保障了项目在实施过程中不偏离目标，保证培训效果的最优。
在集中赋能后，每位“海浪”会被安排和主动寻找三位导师，一名是领导力导师， 由公司指定，主要由业务负责人承担，负责领导力方面的辅导；一名是业务导师，由公司指定，主要由专业人员担任，负责工作岗位技能的辅导；一名是海鹰导师，由“海浪” 主动寻找，负责心灵和生活上的辅导和关怀。三位导师必须定期和“海浪”进行沟通，沟通记录由“海浪”自己整理形成IDP( 个人发展计划) 由人才发展部备案。
培养方式 3
快速培养期――行动学习+ 高管助理+ 丰富活动
对于新人来讲，入职后2 年是职业波动的关键时点，也是不同职业发展通道的交叉路口。“给信任、给能力、给机会”是海格在这个关键时点人才培养和任用的策略。针对一些意愿、能力突出的“海浪”，公司设定了“快速培养期”，入职满一年后业绩出人员可以被选拔进入M0+ 班，在职级晋升、薪酬回顾方面给予一定的倾斜。在能力培养方面， 则通过让他们参与公司行动课题项目、担任高管助理的方式进行专业和领导力赋能。特别是“高管助理”这一赋能方式，一方面让“海浪”能快速向职场前辈榜样学习，在更高层面上学习到公司的战略、业务脉络和领导力； 另一方面“逆向导师”的效果也显现，这些职场前辈高管们在90 后的助理身上也汲取到活力和创新。同时，公司从基层到高层的信息渠道也被打通，组织变得更扁平。
针对90 后个性活跃的特点，人力资源中心在工作之余组织了丰富社团活动，篮球社、户外社、舞蹈社、义工队、吃货群等等让这些年轻人“玩”起来。这种凝聚力活动让“海浪”们加深了对公司和组织的归属感，活动也锻炼了他们的组织沟通和协调能力。
“针对培养、大胆任用”的理念和做法， 不仅为优秀的员工提供了个人发展广阔的平台，也让公司在快速发展中有人可用。目前， 通过这种方式，公司在职两年及以上的“海浪” 在岗保有率达60% 以上，在管理岗的任命率率达到70% 以上。在为组织留住人才、培养高潜人才的同时，更形成了榜样效果和有效的人才培养模式及任用机制，引导与激励着其他员工。（图6、图7）
不断更新，大胆任用 坚决淘汰优化人才输出
“大胆任用、坚决淘汰、不断赋能”是海格人才培养和任用的理念。如何将理念落地为管理工具真正做到有效果有质量的实施？海格在人才输出和任用上采用了三步走的方式：（图11、图12）
第 1 步：在干部和核心岗位人员任用上，海格的人才委员会首先会在人才后备池根据人才标准细化的评估工具进行盘点。
第 2 步：任用后的上级导师一对一辅导，动态指导及纠偏。
第 3 步：见习期满后的360反馈。
这三步不仅很好地复盘了人才培养的效果，也保证了人才赋能和任用之间的有机衔接。在任用阶段，人才发展部还通过定期组织“管理者的自我反思突破”专项培训与讨论会、新晋管理者午餐会、务虚会等各种活动让新晋的管理者以开放的心态接受到更多的反馈和信息，能够不断地反思和突破自我， 这样寓教于乐的方式也取得了不错的效果。人才培养和任用模式在海格持续了三年，并不断总结方法，将优秀做法应用在P（专业类人才）和O（操作类人才）的培养任用上。目前，海格物流人才队伍建设取得显著成效， 对比之前效果可以总结为3 大提升：
员工敬业度提升：员工敬业度调研中显示，80% 的员工对公司未来充满信心。进入储备计划成员工作绩效在B+（代表优秀）及以上的比例在86% 以上。员工的稳定性不断增强，遗憾离职率低于行业平均水平。
组织人才厚度和人才准备度提升：海格物流储备和培养了144 余人（占比15%）的管理人才梯队，内部人才自给率显著提升。在人才任用上，海系列成员快速成长为各部门的骨干力量，整体任命率达到70.83%。
绩效提升：在实施人才培养项目期间共计立项QCC / 行动学习课题40 多项，为公司创造了近1000 多万实际效益，为公司的管理改善发挥了重要作用。
回顾往昔，海格正一步步不断发展壮大，我们希望如所期待的那样成为一家“快公司”；展望未来，海格的人才培养也从最基础的培训逐步升级为综合性的人才培养模式，我们希望如所预期的那样成为“公司的核心竞争力之一”。也许，海格的做法并不先进，但我们一直在努力，希望和中国千千万万发展中的民营企业一起“把不可能变成可能，把可能变成卓越”！
