赋能员工共同探索----陶氏员工体验实践分享

内容来源：俞文潋 | 亚太员工管理及员工关系总监 | 陶氏公司

陶氏有一整套员工体验的策略，他们认为员工体验不是具体到某一件事情，而是为员工做的每一件事情，以及如何去做。在陶氏有两个高频词，一个是CX（customer experience客户体验），还有一个是EX（employee experience员工体验），先有积极的员工体验才可能有积极的客户体验。因此陶氏的员工体验不是自上而下的，而是全体员工共同努力、所有部门协同参与的。无论业绩如何波动都要长期坚持，做每一项决定时都会考虑员工体验。每年陶氏都会做员工敬业度调查，每个季度也有相关的调研，目的在于通过事实和数据来第一时间获取员工反馈并及时改进。

聚焦到每位员工在陶氏的旅程，陶氏在诸多环节中识别了员工体验的七个关键点：①给予支持的团队；②时间和精力；③技术、工具及流程；④安全及健康的工作场所；⑤回报和机会；⑥有意义的工作；⑦公平的工作环境。在每年的员工调查中，所有的问题也是围绕这七个方面展开。陶氏相信，只要将这七件事做好，员工就会有积极的员工体验，进而产生一种敬业价值。而基于这种归属感，将会产生一系列的业务价值，这也是陶氏作为化工行业中唯一连续15年都获得中国杰出雇主荣誉的奥秘之一。

这篇文章主要从陶氏的核心价值观出发，分享在员工体验方面与众不同的实践，分别是尊重员工、安全与健康以及包容、多元、平等，同时这三者也是相辅相成的。

以尊重员工为始，后面的其它篇幅实际上仍将围绕着尊重员工展开。《行为设计学：打造峰值体验》一书提出了峰值体验的概念，即客户在使用某一种产品或服务的过程中获得的难忘且意义重大的短暂节点。如果将员工体验也视作一种产品或者服务，在体验经济时代背景下，每一位HR都可以成为员工体验的产品经理。而陶氏抓取了四个关键节点——入职、发展、赋能、离职，来打造与众不同的员工峰值体验。

招聘时，哪怕面试官本意并非如此，却常常发生几种偏见。第一种是刻板印象，例如某个需要经常出差的岗位，面试时很多用人经理会优先选择男性；第二种是盲目自信，例如资深经理在看到常见背景的简历时，选择减少面试提问；第三种是敷衍了事，例如在面试候选人数过多且时长较长时随意敲定人选；第四种是光环效应，例如看到世界一百强名校毕业的候选人直接偏向于TA；第五种是年龄偏见，例如对资深候选人的偏见。

这些都是面试官常见的无意识偏见，但显然，这些行为对获取多元化人才是有害的。因此，陶氏从2021年年底引入了一个新角色——中立面试官，TA可以是任何一个陶氏员工，前提是TA与这个岗位没有任何的利益关系，TA会接受由HR提供的培训来学习识别无意识偏见及面试提问技巧，TA需要观察面试官在面试过程中的表现，并在结束面试后给予反馈，甚至在面试途中发现无意识偏见行为时及时干预。例如，某岗位有三个候选人，中立面试官需要全程参与三场面试，确保面试团队对每一位候选人公平公正。大量非HR和非经理人因此有机会担任中立面试官，普通员工也有机会成为公司的代表去面试候选人。从尊重候选人开始, 即尊重潜在的员工，言行一致地践行了尊重员工的价值观。

中立面试官只是陶氏包容性招聘中的一个环节，完整的陶氏面试团还需要至少有三名面试官，其中至少有一位异性，候选人也应至少有一位异性。若无多元化候选人，无论内、外部招聘都需在岗位发布满一定天数后方可进入下一步；外部招聘更需获得高阶人事总监的特批，确保公开公平。

除了常见的70-20-10培训发展模式，陶氏鼓励员工不仅仅考虑阶梯式的垂直发展道路，而是探索横向、纵向的个人经历增长、技能发展，如专家型的T型发展、轮岗制的H型发展、不被定义的X型发展，那么如何鼓励员工勇敢踏出这一步呢？有一个实例可以诠释这一理念。陶氏亚太在跨部门、跨团队间有一个一年一度的基于数字技术的内部竞赛，称为Digital Hackathon，分为初赛和决赛两部分，以跨部门团队的形式参赛，参赛队伍需要结合数字技术手段提出一项商业创意。初赛时需要提交PPT和视频，从可行性、商业回报率等角度阐述并演绎创意，由所有部门总监一起评判方案是否对公司有价值，进入决赛后的队伍需要升级方案，现场回答包括由亚太总裁在内的、区域最高阶的领导层组成的评委团的提问，拔得头筹之后将获得真金白银的投资。这个比赛运行了几年，每次获得大奖的方案都显著提升了某一方面的业绩表现或者员工体验，这个过程中培养了大量的斜杠人才，有员工甚至考虑申请跨部门工作的机会。这个项目不是由HR主导的，却比任何一个课堂培训都卓有成效，这说明员工体验不仅仅是HR的事情。

陶氏从2021年开始取消了年终的业绩打分、强制分布，因为陶氏相信，员工的业绩无法仅仅用数字简单评定，只在年终进行对话是不足以上下协同的。陶氏强调经理和员工不定期的、更多的一对一沟通，保证对员工业绩的动态地指导和协同，同时更多定制化地进行员工个人发展谈话。这一变革对经理和员工的要求更高，而HR的工作就是给大家资源，帮助大家进行更高效的沟通。

陶氏主动离职率很低，他们是如何留住员工和激励员工的呢？2021年陶氏在全球范围内推出了“design your day”的DYD文化，赋予经理和员工权力自主决定在哪里工作、在什么时候以及如何工作。例如，职场父母希望和孩子多些相处，团队主要工作时间是在9~18点，可以和主管协商将工作时间改为8~17点，这样不仅有了更多有效的亲子时间，早晚时段和其它时区的同事也有了更多会议时间，并且保证了核心时间仍旧和本地团队一起共事，员工最大化被赋予个人效率和平衡个人家庭需求。陶氏将DYD定义为一种文化，在不断进化的过程中，他们相信员工和经理人可以更好地协同，事实上员工在此后的敬业度调查中也给出了非常积极的反馈。

很多HR有时不得不作为公司的代表，请一些员工离开组织。陶氏在做出任何被动离职的最后决定前，用人经理都会召开一场全面讨论员工的会议。这个会议上，有一个角色叫做中立管理者，TA不仅不能这个案例有任何利益冲突，还必须是资深的管理者。TA的职责是提问，比如，为什么请该员工离开？为什么必须是该员工？除了离职外还有没有其他的解决方案？等等，当所有问题都得到妥善的回答和彻底的讨论之后，公司才会做出最后的决定。陶氏确保在员工陶氏生涯的最后一站，仍旧对员工做到真正的尊重。

陶氏是个名副其实的安全狂魔，安全和健康是永远是第一位。陶氏在全球都有专业的EHS和健康管理团队，主导安全与健康议题，但其实每个陶氏人都是这份工作的一员。他们还创造了健康文化指数，不管是针对白领、蓝领还是实验室员工，他们都致力于不断提升每一个工位的工作环境。

不管是访客还是新员工，踏入园区的第一件事情都是安全培训，在陶氏的所有场地中，很难看到员工一边看手机一边走路的情况，因为其他素不相识的员工甚至是总裁都会上前善意地阻止。新员工入职之后会有入职培训，而第一项培训必然是EHS的培训；陶氏每周有一次安全警报测试，每半年进行一次全员安全撤离演习；在所有会议中，最开始的五分钟是由任意一位员工分享关于安全或健康的话题，让员工有一种不管身在何处，安全永远是第一的认知。陶氏将人体工学运用于工作环境中，通过专业研究得出多少百分比的自然光引入能够确保员工疲劳和压力管理可以保持在在合理的范围内，通过湿度和温度的研究保障员工的舒适度，并且为办公室员工配备了可拉伸工位、人体工学座椅。

陶氏同时关注员工身体和心理两方面的健康。

包容、多元和平等是一种竞争优势，通过外部的调研得出，实施ESG战略对运营利润有60%的影响，管理层更多元的公司在财务上有30%的更优表现，高达85%的员工更愿意为一家更有社会责任的公司服务。

陶氏对包容、多元和平等的定义是——包容是我们做什么，多元决定了我们是谁，平等是我们如何做。在2021年度陶氏全球公司的ESG报告中，明确制定了全球女性员工占比、全球女性管理者占比、美国少数族裔占比等目标。作为一家材料科学公司，提升女性员工占比是比较大的一个挑战，尤其是蓝领劳动者。在法律允许的前提下，陶氏设定了明确、公开的目标值，并将指标放入每一个用人经理的年终考核指标中，以此上下一心、实实在在地提升包容、多元和平等。此外，陶氏还提出81%供应商是经第三方认证的多元化供应商的目标（即供应商所有者或者管理层有超半数是女性、残障人士、少数族裔、性少数等），2021年他们超额完成了此目标，达到了全年2.2亿美金的采购额，推动全体员工满意度达到71%。陶氏有一半以上的员工在业余时间自主加入了员工资源小组（ERG），致力于保证公司内部各类非特权人士（年长者、女性、新员工、残障人士、少数族裔等等）被平等、包容地对待。

2022年陶氏发起了对经理人的一项新培训——包容领导力，期望从经理开始带动整个组织去提升包容性认知。分为两个模块，模块一是提升自我，号召经理人采取行动，学习 “微冒犯行为”的概念，例如，经理人对TA的下属说：“你比我看到的所有的00后都要努力。”这句话暗含着TA认为00后与其他世代相比通常是不够努力的。提升自我的过程，就是在识别了微冒犯行为后，通过“勇敢谈话”解决微冒犯行为。模块二是提升团队，认可多元观点、构建心理安全、通过勇敢谈话解决抵触行为。在培训之后，绝大多数的经理给与了相当高的评价，认同他们可以更好地带领团队创建更包容的工作环境。

作为一家将“Respect for people”作为核心价值观之一的公司，陶氏始终坚持为员工创造包容、多元、平等的工作体验，“Team of Teams”的赋能举措以及员工全旅程的体验提升，都生动诠释了共同探索之DOW。