内容来源：李延 | 人力资源专家
导语
同侪学习和“社区”学习现在已经成为非常重要的学习体验。HR如何在公司范围内的经理群体中，创建一个连结、沟通、对话的空间，在对话过程中创建共享的意义，由单兵作战到增强彼此协作、凝聚团队的力量，由注重结构与任务到同时关注关系与过程，让团队共同思考、共同成长、共担责任、共同交付成功，是至关重要的。
“卓越经理社区”实践
VUCA时代，要求领导者能够通过对话，在混乱中快速建立秩序，共同学习，共创价值。“卓越经理社区”是经理人聚在一起的平台，在这里，大家分享集体见解、挑战、实践管理技能，相互支持。它的使命是：创造包容的环境，使所有经理人都能感受到联结、支持、鼓励、彼此启发。这种同侪学习的环境为经理人创建了对话空间。经理们可以在这里对他们认为最重要的话题进行对话。可以说，视野产生行动，对话就是生产力。对话对于赋能业务、组织、经理人起到了关键作用。
从2016年开始，作为公司文化转型的重要环节，经理的角色被重新定义为：model（以身作则）、coach（教练）和care（关心）。同时，公司文化以成长型思维作为基石，也进行了刷新。所有这些文化转型的落地工作都是以卓越经理社区为载体来进行的。
这个社区就是一个对话空间。在对话空间中，主持人全部都是业务部门的人。经理人不再只坐着听别人的建议或是等专家来讲课，而是通过对话影响到彼此。每一个季度都根据经理们面临的挑战，配合经理的角色来定主题，例如最近几次的对话主题包括：如何在团队中建立心理安全感、职业生涯对话实验室、如何创建清晰、产生能量、交付成功等，基本上各个组织中都有60%及以上的经理会参与到对话中。
对话空间和社区不再是过去大家理解的那种非正式的领导能力发展渠道。在实践中，它已经作为一个正式的、结构化的平台，在公司范围发挥着巨大的作用。今天，公司中许多业务部门也已经开始打造自己的卓越经理社区,这说明对话空间实践已经创造出了一个品牌，大家正在广泛应用这种社区对话空间的实践。
那么到底什么是对话？应该如何去创建一个社区对话空间？又如何在对话空间中开展这些对话呢？现在，以卓越经理社区实践来做详细解答。
卓越经理社区有三件事十分重要——对话、故事和过程/流程。
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对话（Dialogue）一词的希腊词根为dia（穿过、通过）和logos（字Word；meaning ofthe word字面的意义）。对话的过程，人们能够真实地参与，坦诚表达自己，彼此好奇和尊重，相互聆听、聆听整体，保持探询和反思。因此，对话是人们共同构建意义的过程（不是宣讲、辩论、讨论）。只有共同思考，才有可能解决共同的问题。
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故事是一点一滴的意义的创建。组织中的问题可能出现在同部门、不同部门、人与人之间；存在误解，又很难让彼此互相理解。这时首要的是感知自己的故事，即自己的感受、想法和行动，然后跟别人分享自己的故事并聆听其他人的故事；进而在对话空间和组织中集体聆听。比如，在文化落地的过程中，故事的表达非常重要。每个人的经历不同，每个人创建的意义也不同。对于公司的价值观，像“尊重”，只有通过对话、故事，才能彼此真正理解大家说的是什么，才能建立共享的意义。讲好故事也要听好故事。在公司设计的讲故事的场景中，有讲故事的人、有同在者和收获者。同在的聆听者通过聆听，收获者通过文字记录给到讲故事的人回应，在彼此之间建立连接，使分组对话变得有意义。
图1 故事
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过程，每年会对三个主题进行对话。这些主题是经过几轮发散、收敛过程才确定下来的。最初，通过焦点小组面谈获得经理们当前面对的挑战，然后进行初步设计和试点，再快速迭代、实施，然后对关键人员采取管理措施，比如引导、主持志愿者进行培训，把要点赋能给更多的人，让大家一起回到自己的业务部分开展对话。
那么，对话可以应用于什么场景呢？大致分为主动干预和被动介入两种。主动干预又分为两类，一类是通过对话进行公司文化落地，另一类是在赋能业务中提升经理能力、领导力、思维模式；被动介入是指在业务部门出现问题时通过对话解决问题，带来改变和创新。以下是一些应用对话的例子：
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文化落地
公司使命是予力全球每一个人、每一个组织成就不凡。在文化转型落地过程中做过两轮对话，分别是文化对话和价值观对话。文化对话是由经理带领的，所有员工都参与对话。比如对于正直诚实、尊重和担责的价值观，就其中的尊重而言，不同的人会有不同的理解，有的人认为是决策要透明，有的人认为是见面要打招呼。单向的灌输没法保证大家的理解。此时，大家讲故事，通过对话让大家了解彼此心中的尊重是什么，最后产生共识。再比如，疫情三年，有的新同事一直远程上班，失去了和组织文化的连接。此时，公司开展了新一轮的文化对话，大家的对话话题包括“你在这家公司追求的意义是什么？”“什么对你最重要？”等。通过对话使员工和公司的使命相连，同时对公司文化更加了解。基于这种联结，让团队、组织重新凝聚在一起。
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职业发展对话——提升经理人的教练能力
在“职业发展实验室”的对话中借用了科学实验法：观察现象——做假设——测试——得出结果。例如当经理认为员工躺平，对职业发展不主动时，先让经理观察、描述员工具体的行为，比如看到员工5、6点就离开了，然后让经理尽可能提出假设，这时就会射击多种可能性；随后进行测试——在小组中做演练，根据员工不同的反应来进行对话，从而对自己的假设进行验证，在这个过程中有可能重新看待自己以前得出的结论。在对话的过程中，彼此能够更好地连结，同理员工，从而真正做好教练的角色，赋能员工，发挥每个人的潜力。
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针对问题、冲突的对话
像跨文化合作就是容易出现冲突的地方。例如，有的团队觉得另外一个地区的同事不爱发言，由此做出自己的假设——这些人有自己隐藏的东西，想另搞一套，等等。此时，通过推论阶梯，可以让大家讲讲自己的视角——自己是如何爬上这个梯子的？然后，通过对话，协助彼此明白各自的梯子，然后一起探讨合作的最佳方法。
图2 多视角觉察，建立合作伙伴关系
项目经验与挑战小结
VUCA时代创造清晰、产生能量十分重要，以前大多数人认为要领导或专家告知大方向，但如今领导也可能不知道。这样的情况又该怎么做？这里分享一个救火队的故事。救火队进入火场之后的情况谁也不清楚，他们是怎样创造清晰、怎样做决策的？很多时候是通过彼此间的对话，迅速在当场得出最合理的、共识的解决方案。通过对话创造清晰，把信息交到大家手中，创建条件，大家参与全过程，共创解决方案。这样就不是以领导为中心，而是以团队的宗旨为中心。在执行时，就不会引起大家的防御和抵触，团队的能量和士气就会很高。
要创建什么样的场域，才能让大家全情参与，让人与人之间真正的对话、连结得以发生？对话之初心理安全感的建设非常关键。心理安全感指的是：在这个环境中，人们不必担忧因为讲出自己的观点、疑问或说错话而被惩罚或者嘲笑。在人们知道自己的表达是被欢迎的状态下，才会畅所欲言。提升对话的核心能力也很重要，比如：表达自己、聆听、暂悬评判、识别假设、探寻和反思等。
图3 对话的核心能力(摘自《对话–变革之道》)
在每一次对话前要清楚自己的意图，这是核心。如果在非常急迫的情况下，可采取对话外的其他方式。邀请也十分重要，因为当你邀请一个人时，你是期待让他做出贡献的；再加上对话的结构和心智模式的运用，最后得到的结果是更有意识的选择，同时可以让团队减少负面情绪，以最佳的状态发挥潜力、产生成果。
图4 建造安全的对话容器
法国作家Marcel Proust说过：“真正的发现不是找到新大陆，而是用新的视角去看待事情。”在对话空间，希望我们可以真正地去听彼此心中的想法，通过对话，赋能我们的经理人。在VUCA时代，创建清晰，产生能量，交付成功。
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