首旅如家素来以内部培养为重要人才战略，其酒店总经理（以下统称“店长”）及以上岗位中有80% 以上的人员为内部培养。经过“千名酒店掌门人成长计划”的多年积淀，店长岗位尚能“自给自足”，但城市总经理（以下统称“城总”）岗位的人才短缺现象开始凸显。这种短缺，不仅仅体现在数量上。事实上，从基层成长起来的“城总”，也普遍存在着年龄偏大、思维固化、活力不足的现象。尤其自2014 年开始，受宏观经济形势的影响、竞争对手的强势出击，酒店行业迎来了“寒冬”：虽然门店数量仍在增加， 出租率和利润率却出现下滑。这对“城总”的业务能力和综合素养，提出了更高的要求。为了补足“城总”的整体能力素质，使其能够在严峻的环境中自如地应对各种挑战，首旅如家自2014 年便开始了搭建针对关键人才的测评发展中心的旅程，并将其项目称为“破茧重生”。
项目背景
自2002 年成立以来，首旅如家一直保持高速发展，其门店和员工数量稳步增加。与此同时，消费升级的大环境下，消费者对酒店产品的品质和服务有了更高的要求。首旅如家顺势而为，大力推进品牌升级，正式形成了中高端和经济型商旅两大事业部，开始布局中高端市场。业务的高速成长以及组织架构的调整，对集团的人才梯队建设提出了严峻挑战，这种挑战在中高层管理岗位尤为明显。酒店行业的竞争越来越集中于人才的竞争，职业发展也成了酒店人的内在需求和动力。
首旅如家素来以内部培养为重要人才战略，其酒店总经理（以下统称“店长”）及以上岗位中有80% 以上的人员为内部培养。经过“千名酒店掌门人成长计划”的多年积淀，店长岗位尚能“自给自足”，但城市总经理（以下统称“城总”）岗位的人才短缺现象开始凸显。这种短缺，不仅仅体现在数量上。事实上， 从基层成长起来的“城总”，也普遍存在着年龄偏大、思维固化、活力不足的现象。尤其自2014 年开始，受宏观经济形势的影响、竞争对手的强势出击，酒店行业迎来了“寒冬”： 虽然门店数量仍在增加，出租率和利润率却出现下滑。这对“城总”的业务能力和综合素养，提出了更高的要求。为了补足“城总”的整体能力素质，使其能够在严峻的环境中自如地应对各种挑战，首旅如家自2014 年便开始了搭建针对关键人才的测评发展中心的旅程，并将其项目称为“破茧重生”。
图1 原“城总”选拔模式
城总选拔模式（2014 年之 前）
城市总经理平均每人管理着30-50 家门店，近1000 名员工，超过1 亿元的营收，是集团业务团队的关键岗位。2014 年之前“ 城总”的选拔模式为：以其过去3 年综合绩效及区域总经理的经验判断作为选拔依据，将符合条件的人才推荐至集团发展委员会，通过访谈及综合评定最终选拔出能够胜任“城总”这一岗位的人才。在集团发展早期，这种模式效率较高，也选拔出了一批优秀店长走上管理岗位。但2014 年，店长数量已增长至近2000 名，单纯以绩效和经验判断已很难公平公正地选拔人才。此外，由于店长与“城总”的管理半径和工作模式差异巨大， 如何更好地选拔乃至培养“城总”，成为了摆在首旅如家面前的一大课题。
表1
项目设计
为了满足业务发展带来的对“城总”岗位的需求，提升“城总”整体素质能力，进而迎合集团未来的多品牌、生态圈的发展战略，项目组计划以“左手标准，右手实践” 为基本培养原则，确立“城总”岗位的标准及能力，搭建以素质能力为核心的评鉴体系和培养体系。
项目组通过BEI（Behavioral Event Interview）访谈、结构化面试等对候选人进行初步了解，明确了“城总”肖像和核心能力要求，为后续培养方案的设计和人才库的建立提供参考。首先通过发展中心项目，满足集团对“城总”的数量需求；再通过人才库的建立，搭建全方位的培养体系，提升“城总” 整体的素质能力，完成人才梯队的打造。
图2 设计理念
建立发展中心
- 描绘“城总”肖像
项目组通过人才盘点挑选出34 位访谈对象（包括17 位店长、7 位城总、4 位区总、2 位事业部负责人、4 位集团高管），进行一对一BEI 访谈。筛选条件包括员工年龄、教育水平、在该岗位的工作年限、绩效表现等。通过访谈，整理归纳出多店店长与“城总”的差异、优秀“城总”与一般“城总”的差异及“城总” 面临的挑战，最终明确其目标能力，完成对“城总”的肖像描述。具体来看，“城总”除了在年龄、学历、工作履历等方面达到要求外，还须具备相应的核心能力，如图3 所示。
图3 确定“城总”肖像描述和目标能力流程
- 设计发展中心，并完成初次尝试
在店长肖像描述的基础上，结合人才盘点的潜力店长名单，项目组筛选出数位优秀多店店长，并对其进行结构化面试。就“城总”应具备的目标能力与之进行面对面访谈，分析候选人当前的领导力准备度和特点。此外，项目组还会同步对其进行TALENTx7?( 学习敏锐度） 测试来分析候选人的学习敏锐度。具体来看， 候选人将先后完成线上、线下2 部分测试。线上测试主要为TALENTx7?( 学习敏锐度）测试。线下测试是由人力资源部牵头组织，邀请集团6 位高管，包括COO、两大事业部负责人、集团运营负责人、集团大学校长、HRVP，担任观察员，与候选人一同进行为期2 天的发展中心测试。在这2 天中，他们将一起经历业务案例汇报、组建高效团队、冲突处理和员工辅导激励4 个环节。
评估结束后的一周内，项目组结合线上TALENTx7?（学习敏锐度）的测评和学员在发展中心的现场表现与其进行一对一的电话反馈。对首旅如家来说，发展中心不仅是评价中心，更是一个助力发展与培训的工具。所有参与的学员均可通过现场观察员的辅导点评及后期反馈更好地了解自身领导力现状， 并在后期的发展中有明确的参考依据。
图4 领导力准备度- 发展潜力人才地图
图5 发展中心模型
图6 发展中心目标能力* 任务矩阵
建立能力模型，升级发展中心
- 建立素质能力模型
为了完成对“城总”胜任力模型的搭建， 项目组邀请了2 位事业部负责人和5 位集团高管作为项目顾问，并与之深度合作，将此前店长的67 项能力库与“城总”的目标能力进行匹配，最终明确了“城总”的10 项素质能力（具体能力项见图3），帮助其从管理者向卓越管理者蜕变。此后，项目组邀请2 位事业部负责人及4 位集团高管对此素质能力模型进行验证。
为了让“城总”更好地理解并获得这10 项素质能力，项目组委托来自2 大事业部的14 位优秀“城总”撰写配套的案例，最终形成了《城市总经理素质能力模型手册》。该手册对“城总”应具备的10 项素质能力作了具体介绍，如对每项能力擅长、不擅长、过度使用的具体行为表现作出详细的描述，并在每项能力中给出了相应的提升方法，同时辅以来自运营一线的真实生动的案例故事，使得学员对其应具备的能力素质有更清晰具体的认识。该手册与此前编写的《 店长能力手册》一起成为首旅如家MBA 课堂的重要知识资产。
图7 首旅如家“城总”素质能力模型
图8 素质能力模型建模流程
- 发展中心的迭代（3 次）
经过几次测评，发展中心得到集团高管和参与各方的高度认可，并成为每季度一次的“城总”晋升考核的固定环节。在每一次发展中心结束后，项目组都会积极收集来自学员和观察员的反馈，归纳调整出更适合首旅如家的问题点，不断优化流程中的各项细节，从而确保发展中心的信效度。项目组对发展中心进行了3 次迭代：1) 将原有的任务4“辅导下属”调整为“员工大会”，进一步观察学员激励他人和勇于面对下属的能力。2) 为了更多地考验学员的经营思路和辩证思维， 项目组增加辩论环节。3) 随着发展中心的持续开展，其增加了案例题的B 卷，与A 卷随机交替，以确保公平性和一致性。
图9 发展中心迭代的3 个版本
- 项目组的能力升级
发展中心建立之后，首旅如家每年都会进行3-4 次针对店长的测评培养，每次有6-8 位学员参与，这持续为集团后续发展储备了充足的人才。与此同时，项目组也逐步打造了一支内部发展中心“专家团队”。所有参与发展中心的人员（包括行政管理员、角色扮演、观察员）都会经过专业TTT 培训，了解发展中心的基本原理、构成以及过程中涉及的工具与方法，明确不同角色在发展中心的职责。之后这些人员便全面参与发展中心， 在实践过程中积累经验，不断讨论反思总结。随后，团队角色之间会择机轮换，并在内部进行PK，使其从不同角度提升自身专业能力。该发展中心不仅可以让候选人更好地了解自身的领导力发展现状，同时也让所有参与者对于这一工具理解更深刻，提升了整个学习发展团队人才评鉴专业能力。
图10 发展中心“专家团队”打造
项目完善与升级
经过几期实践与迭代，发展中心已为集团持续输送了充足的潜力人才，成为集团关键人才选拔的“保留环节”。然而，项目组深知现有店长的能力水平与“城总”素质能力模型的要求还有着很大差距，其希望通过一些措施来弥补这些差距。同时，发展中心多次实施之后，学员对测试形式与题目本身都有了一些“道听途说”，这对项目的信效度提出了新的挑战。 因此，在第三阶段，项目组将项目重点确定为“发展中心案例全面更新” 和“城总人才库”的建立和全方位培养。
- 发展中心案例2.0 版
发展中心自创立以来，其业务案例一直以“养老度假产品”为核心，虚拟了“天颐之家” 品牌，并提供江浙城区8 家门店的全面经营管理数据供学员研究、学习。由于此虚拟业务情境与学员实际的工作情境有较大的相似性，对学员的挑战性尚待提高。因此，项目组对其进行了升级，开发出发展中心案例的2.0版本。在这一版本中，项目组以“ 山居岁月” 精品度假和“隐庐”古村落连锁民宿两款虚拟产品代替“天颐之家”，此虚拟产品由内部项目团队和咨询顾问共同完成，虽脱胎于酒店传统产品，但业务模式有着根本不同，该产品聚焦在非客房收入（餐饮、休闲娱乐等）， 并延续了区域多家门店联动的模式。如此， 既能考察学员的核心素质能力，又避免其过多带入已有的经验与定势思维。
- “城总”人才库的搭建
经过8 次发展中心实践，首旅如家甄选出近50 名“城总”候选人，这部分人才也成为重点培养对象。除了集团每年两次的人才盘点为搭建人才库提供了关键数据，项目组还明确了“城总”人才库搭建的基本原则：
1. 人才库设定为100 人，除参加过发展中心的学员，人才盘点筛选的优秀多店店长作为补充；
2. 人才库为虚拟组织（可理解为以行动学习为载体的兼职项目团队），每月会由运营高管和项目牵头人对其整体参与度和项目产出做回顾，每季度总结汇报一次，基于这些对他们进行末位淘汰，同时补充新鲜血液， 末位淘汰率为20%；
3. 人才库的学员除本职工作外，需自愿承担项目类工作；
首旅如家会每月对该人才库进行一次回顾，每季度一次总结和分享，在这些原则的指导下“城总”人才库的搭建于2017 年正式启动。
- 立体培养人才
为了让人才库学员快速成长，项目组以“70-20-10”为培养原则，为学员提供了丰富的培训带教及项目实践资源：
其中10% 的部分为课程培训，包括对内课程（如针对工程、财务、开发等部门的迷你课堂）和对外课程（提升其策略思维、关键对话能力的相关领导力课程）。
20% 的部分为导师带教，项目组会为学员配备2 名导师，即由其直线上级担任第一导师，负责学员的日常培养，同时，由优秀城、区总担任其第二导师，负责培养学员的销售管理、成本管控等关键能力。
70% 的部分为项目培养，即项目组会与集团运营部合作，为学员挑选具有挑战性的调研课题，并提供总部轮岗及门店调换以及探访连锁行业标杆的机会。不仅如此，项目组鼓励学员成为基层人才的导师，即在首旅如家“璀璨星河”这一基层人才培养项目中担任学员导师。
项目评估
自2014 年项目实施以来，项目基本完成了预期目标： 1. 建立了“城总”岗位的素质能力模型，明确选拔标准；2. 设计了发展中心，选拔出20 余位优秀店长进入管理岗位； 3. 搭建了“城总”人才库，进行全方位培养， 提升“城总”人才梯队的能力。
具体的项目成果表现在各方对项目的认可度及项目直接产出的价值这两方面。
- 项目认可度
经过项目的实践、发展和完善，人才发展中心已成为店长培养的“明星项目”，也成为2000 多名店长向往的学习机会和挑战平台。最直观的反映为学员对该项目的评价， 摘录部分反馈如图11 ：
图11 学员的反馈
- 项目价值
从项目本身的价值来看，其产出主要为提高优秀店长保留率及“城总”综合能力素质两方面：
1. 提高优秀店长的保留率
通过对比近几年参加过发展中心的店长与其他优秀店长（绩效_ 4，潜力=3）的离职率（如图12 所示），可以看出参与发展中心人员的离职率远低于平均水平。这直接说明了项目对集团优秀人才的保留起到了关键作用。
图12 离职率对比
2.“城总”综合素质能力提高
截止目前，首旅如家已成功举办了8 届人才发展中心的测评与培养活动，共有51 位优秀店长参与其中，其中21 位得到晋升。对比DC 晋升和非DC 晋升的城总绩效表现，可看出DC 晋升“城总”在城区的认可度普遍较高， 尤其在团队管理、高效执行等方面更为突出， 虽然管理经验有些不足，但仍然能有出色的绩效表现。（如图13 所示）
图13 在职“城总”高绩效占比
项目创新
项目组在设计、实施该项目时，参考了众多人才评鉴及发展技术并结合业务需求和集团特点，进行了一系列创新。
- 成立跨部门的人才发展委员会
项目组在项目中牵头成立了跨部门的人才发展委员会，该委员会直接向集团经营管理委员会汇报，由高管、管理大学、HR 员工发展团队、业务部门及其他支持部门中对人才发展感兴趣的员工自愿报名组成。委员会不定期地组织讨论与分享会，以对现有人才发展体系和未来的优化提供建议和支持。作为跨越传统组织架构的新型组织，人才发展委员会（图14）致力于人才发展与培养模式的优化与创新，以更好地满足业务战略需求。一旦有好的关于人才发展的优化或创新方案，可以直接经集团管理层审议通过，马上进入实施阶段。这极大地提高了设计培养方案的效率。
图14 人才发展委员会架构
- 引入行为痕迹和单边戏剧的理念
项目组在项目过程中引入了对候选人行为痕迹的观察与单边戏剧理念。在这一观察形式中，学员对剧本完全不知情，只能根据现场的案例情境进行反应，演员也会基于回应调整表演方向，来更好地模拟现实情况。这能够充分考察学员实际经验和能力。例如， 在发展中心整个过程中，除了交付4 个单独任务的成果，候选人在任务准备、小组讨论、甚至是休息时间的行为均被纳入观察员的观察范围，并作为发展中心讨论及最终任命的重要参考依据。而戏剧在人才评鉴中的应用方兴未艾。在分配给候选人的4 个任务中， 任务3 和任务4 都均用到了单边戏剧的理念。即由多位内部顾问担任“业主”、“ 店长”、“ 员工” 等不同角色，按照剧本大纲和候选人临场反应进行演练。戏剧的引入，一方面让候选人“身临其境”，另一方面，其“剑拔弩张”的氛围也考察了候选人在压力情境下的真实反应。
困难与挑战
如上文所述，项目组在设计阶段充分考虑了项目的“友好性”，但在具体实施阶段， 不可避免地产生了一些问题。好在面对这些问题与挑战时，项目组总能及时反应，并通过有效地调整，最终保证了项目的顺利推进。具体来看，其遇到的困难与挑战可以归结为以下几点：
- 高管时间协调
在项目前期，虽然得到了管理层和高管团队的大力支持，但由于出差会议等客观因素，项目时间协调总是难题。经过几次尝试， 其找到了两条行之有效的解决途径：
1. 组成高管观察员库，设置第二梯队， 一旦有高管临时无法出席，立即邀请第二梯队人选。如事业部负责人临时出差，改邀请运营总监代为出席。
2. 高管可以只参加核心环节，如管理层汇报及集中讨论。其他角色演练环节及个人任务环节，全程录像供后期评鉴参阅。
- 观察员及角色扮演者能力参差不齐
虽然项目组对所有参与人员进行了TTT 培训，但在实际项目运作中，还是出现了观察员和角色扮演者由于能力和经验的差异而无法保证一致性和公平性的问题。为了解决这一问题，其组织了几次模拟发展中心，针对核心扮演团队强化了戏剧训练与分组演练，并进一步明确了扮演的情节走向和“提示点”。这些措施很好地锻炼了内部专家团队，也保证了项目的信效度。
- 案例的专业度和“ 漏题 ”问题
项目组在设计案例时参阅了大量数据并进行了测算，但仍有部分候选人对数据区间和计算公式产生疑问。同时，在测试进行几次之后，出现了疑似漏题现象。为此，项目组进行了以下完善措施：
对所有案例数据与运营团队进行重新核算，对于数据区间及指标的定义更加明晰。
设计测试B 卷，保证A、B 卷中案例情境一致，但数据完全不同，每次实施随机选择。
项目组清楚地知道，没有项目是完美的， 但基于负责的态度及有效的措施，该项目在过去3 年中得以持续高效推进。值得强调的是，项目中管理团队和运营团队的高度支持也是其能够克服困难的重要保障，如COO 和事业部负责人全程参与了项目的关键环节， 并担任高管观察员；管理大学和大区人才培训中心为培养工作提供了课程及师资支持； 超过50 名区总和“城总”接受了访谈并撰写了素质能力模型配套案例；发展中心案例的数据逻辑和测算得到了运营部、财务部、工程部的倾力支持。
项目总结与反思
“破茧重生”项目是由店长岗位的“千名酒店掌门人成长计划”发展而来的，项目组在这些实践中也提炼出一些经验与反思：
从需求出发，用价值落地。这样才可以得到高管和业务团队的认可和支持。事实上，整个项目都建立在集团人力资源部人才生态价值链上，并和集团的战略发展高度契合，才能保证项目在后期能够顺利推进。
充足的项目准备。“罗马非一日建成”， 项目前期，项目组做了大量的访谈调研和数据分析工作，为后期项目成功实施打下了坚实基础。其项目设计时，聚焦两大核心目标，并设计了“三部曲”的模型，循序渐进，不断优化调整，最终在完成阶段目标的基础上，基本满足了集团发展对“城总”岗位的战略需求。
HR 和学习发展团队作为负责人，要起到主导和推动的作用。发展中心建立、人才库的搭建，均由首旅如家学习发展团队主动思考设计，并最终落地。其在各个关键节点严格把关，并影响了项目的整体走向，这也是HR 工作价值的体现。
找到更多的“Partner”。在项目设计及实施阶段，运营团队、管理大学始终是项目组的合作伙伴，其彼此之间通过深入沟通，明确项目共识和目标，并在项目过程中明确分工，承担起各自的职责， 最终促成了项目的成功。
项目组将继续秉承“快乐工作、快乐生活、快乐成长”的理念，把人才当成集团的重要资产，为其打造更加完善的学习与发展平台。
图15 SRG 人才生态价值链
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