微软：VUCA时代领导力转型与发展
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
在微软看来，互联网时代的快速变化最直接的反映是是客户需求的变化――客户需求变化加快，以往，软件更新的频率为一年甚至更久，而现在则可能是一周两次；客户需求定制化，即客户需求愈来与其自身客户群高度相关，也因此更加定制化和私人化；客户需求发生颠覆性改变，客户的需求不再按部就班，随时可能出现颠覆性改变。
为了与客户保持一致步伐，更好地满足其需求，微软适时调整了企业的管理架构、文化理念以及领导原则。
组织管理之变
由于客户需求变化加快、愈来愈定制化并且具有颠覆性，企业必须快速敏捷地应对客户需求。而在以往由上至下的组织架构下，高层领导者往往很难清晰准确、敏锐地把握客户需求，在这种情况之下，为增强组织的敏捷性，微软的组织管理开始转向“分布式”和“横向式”。
分布式：所谓“分布式”领导，即是微软希望“领导”不具指某一个岗位，而是一种能力分散在各个领域和部门的不同层级的人――在快速变化环境下，汇报速度难以与跟上客户变化速度，因此需要各个岗位和领域的员工都需要具备企业所要求的领导能力。
横向式：相对以往，在“横向式”的领导模式下，上下级关系更加弱化，部门之间的协作更加频繁和直接，因此对领导者的影响力要求更高，各层级领导需要利用自己的影响力去影响他人与自己协作，而不是依赖权力和制度。
文化及领导理念
从能力的角度出发，“商业战略”、“组织管理”等能力依旧是微软管理者需要具备的重要能力，但从领导文化角度出发，企业对领导者的要求也发生了一些改变，在以往能力要求的基础之上，企业更加强调领导者需要具备：
成长型思维：成长型思维是微软企业文化的核心基础，企业希望领导者在面对变化的情况之下不断学习不断成长，视失败为机会。同时应具有初学者心态，无论任何层级的员工，都应注意倾听客户（或合作方）的声音。
同理心：一方面，同理心要求领导者能够真正了解客户的真正需求（包括客户已表达和未表达的需求），以及如何通过产品开发满足客户的价值主张，并不断地进行迭代；另一方面，要求领导者能够了解员工的想法、需求以及热情所在。如此才能激励员工满足客户需求。
注：就微软的文化理念而言，其主要包括五方面内容，即“成长型思维”、“客户需求为导向”、“包容多样性”、“一个微软”以及“创造非凡结果”。
领导力原则
在文化和领导理念之下，微软进一步形成了企业领导力原则，领导力原则与文化理念息息相关，通过领导力原则和行为引导帮助领导者落实文化和相关理念，主要包括三方面：
创造清晰：作为领导（全员），在快速变化模糊的环境之中（信息量大且不清晰），领导者需要创造清晰，能够有效传达信息，保证信息对称，在此基础之上形成落地行为和措施，并落实在具体工作之中。因为相对于负面消息，模棱两可或不清晰的信息对人的打击更大。
产生能量：领导者在成员里能够产生积极正向的能量，例如，是否乐观看待事情、是否具有复原力、是否具有变革沟通能力。“产生能量”与“同理心”极为相关。
交付成功：微软用“成功”取代了“结果”，在企业看来，结果更多地是指短期的成果，但微软所指的成功是从客户的角度出发衡量，其更加关注长期的成功――组织今天比昨天更好更具有创造力。
领导力理念及原则落地
在“创造清晰”、“产生能量”、“交付成功”三项领导原则基础之上企业细分了9 项行为，以更好地帮助领导者理解并落实在具体的工作行为之中。但在领导理念、原则和行为具体落实过程中，HR 仍起着重要作用。
1
传播理念和原则：针对上述领导理念和原则，HR
首先会组织高层和高潜质人才进行学习，然后高层领导者、高潜人才以及HR会在各部门各层级进行传播，例如开展不同主题的研讨会（每季度一次），主题与领导理念和原则息息相关，例如，“如何在这种模糊的情况下进行领导”（与“创造清晰”相关）、“如何合作”和“领导者作为教练”（与“产生能量”相关）。
2
融入培训和环境：另外，针对领导者、经理人和员工的培训，企业会把以上领导原则全部融入其中，但在同一种理念引导之下，在同一的环境之中，企业对不同角色的“领导者”要求不同――例如成长型思维，在员工犯错之后，从领导者的角度出发，其需要给予员工鼓励，为员工创造“安全”的环境；从经理人的角度出发，其则需要给予员工反馈和指导，而从员工自身角度出发，其则需要不断尝试、不断倾听和学习。
3
互学互动，开放式学习：以往，针对文化价值观以及领导力要求和原则，微软更多的是通过价值培训来促进学习，而现在企业更多地是通过互学互助、互相分享的形式使领导者教导领导者。在互学互动之中，HR
仍是重要的组织和流程的把控者――针对业务部门的实际生活中的工作和挑战，HR
会提供解决问题的方法论和框架，以进行引导，但具体落实则有业务部门自己组织研讨会。
例如，针对“人工智能时代业务应该如何转型”这一业务问题，HR
可能会提供“如何在这种模糊的情况下去领导”这样的框架――四个象限的内容分别是：“了解你已知内容和未知内容”、“现在的假设，包括合理的假设和合理的猜测”、“企业现在关心的内容”、“现在能够采取的行动”。HR
对框架进行简单介绍之后，然后领导者则自己根据框架成为互相的教练，业务小组进行研讨，最后进行汇报，在汇报过程中则将产生很多智慧和方法，同时也解决了业务具体的问题。
针对互学互动等活动，微软认为企业首先改变的是理念――在组织类似学习活动时，企业强调“设计思维”和“服务思维”――HR 应具有同理心，真正体会业务正在发生的问题和挑战，然后创造环境和方法论对业务进行引导。针对互学互动，就微软的经验而言，有如下经验值得借鉴：
找到合适的推动者（主讲人）：寻找业务中较为成功的员工组织研讨会。
为推动者创造环境：HR 应与CEO 及其他领导者充分沟通，使其秉着“成长型思维”原则给予推动者鼓励和认可。
给予培训和指导：在研讨会之前，帮助主讲人寻找合适案例，并为其提前进行安排，保证全员参加，调动其他人的积极性。
保证熟知流程的HR 全程参与，以对活动进行把控。
汇报之后应明确后续将产生的行动和行为，确保员工看见发生的改变。
案例启示
就微软的领导力理念而言，用一句话总结，即是“激发每一位微软人的内在驱动力”――领导力原则不仅仅是针对某几位领导者；领导力培养也不仅仅是HR 唱“独角戏”；在微软，员工需要实现的不仅是企业使命，更需要关注的是个人的价值使命。具体而言：
微软的领导力理念和原则并非针对某一位或某几位领导者，而是全员，分布在各领域各岗位上的员工；
就“培养”而言，HR 更多扮演着服务者的角色，进行适当地干预，与业务一同设计方案、解决问题，通过打开活动，让领导者之间互相对话，激发每一位领导者的创造力；
值得一提的是，微软强调企业是员工实现个人使命的平台，关注员工的自我驱动力，找到个人的价值使命和哲学，而非仅仅是一份工作一个岗位。
