腾讯：VUCA时代领导力转型与发展调研
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
马永武 腾讯学院院长 腾讯大学校长
腾讯从1998 年成立至今近二十年，其领导力培养经历了不同的发展阶段。
1998 年初创期~2003 年
公司规模从几位创始人发展至几百人，其领导力培训课程主要来自于外部采购，以及一些不同嘉宾的分享，整个培训相对比较零散；
2004 年公司上市
在这个阶段，腾讯业务快速发展，也带动了对管理者更高更新的要求，很多专业能力强的同事需要快速成为管理者，因此对培训的需求也多了起来。公司成立了培训团队，开始针对性地开展了一些领导力的培训课程和培养项目。
2007 年腾讯学院成立
随着企业规模的扩大，腾讯开始建立自己的企业大学，逐步搭建一套系统性、长期性的培养体系来用于员工发展。除了在外部引入一些领导力培养课程外，学院开始着手搭建基于腾讯特色的领导力素质模型，并以其为依据进行领导力的培养。
在这个阶段，腾讯学院一方面继续选择优秀的外部培训资源，同时，更多的是在内部进行课程研发，并强调公司中高管的授课与分享。
2012 年领导力素质模型升级
从2012 年开始，随着业务的发展，腾讯又对公司的领导力素质模型进行了升级，更加结合了互联网行业的特点、以及腾讯自身的特色。腾讯学院及人力资源部门，也基于这些优化，开展了相应的宣导与配套的工作。
此后，随着VUCA 时代的到来，腾讯在领导力培养上也不断与时俱进，更多强调“业务牵引”，结合业务场景，真正帮助管理干部的能力提升，并切实落实到业绩的提升上。
几年来，在领导力发展工作上，不同阶段，也有先后不同的侧重点，比如注重商业敏感度、提升生态意识和能力、更多强调跨界学习和综合能力，等等。
因此，回顾腾讯在这20 年间有关领导力培养上的发展，经历了从无到有、从外部采购为主到自己内部建设、从单纯能力提升到业务场景、绩效结果的密切结合，强调了领导力发展，从业务中来、又落到业务中去。下面看一些具体的实践。
年轻管理干部的领导力培养“Coaching Year 计划”
2008 年的腾讯当时规模为5000 人，业务高速增长，对管理干部的要求很高，既要求业务上能打仗，也要求能管好团队、带好队伍。为了解决这个问题，腾讯推出了“Coaching Year（辅导年）”计划，强调管理干部对员工的辅导，腾讯学院为此进行了一系列措施：
先是对管理干部进行定制化的课程培训，课程完成后的三个月内，管理干部必须针对下属进行辅导，并制定辅导计划。三个月后在工作坊（Workshop）中反馈并讨论辅导过程中所遇问题和挑战。此外，HR
还会进行一些牵引，例如在每年的干部评选中，评估和考察候选人的辅导效果及量化数据，或者通过360°反馈对其下属进行考察等，进行”优秀教练“的评选，并在公司管理大会上由高管颁奖、予以表彰以树立标杆、营造氛围。
整个“Coaching Year”项目历时四年。通过这次计划的实行和潜移默化的影响，管理干部的成熟度有非常明显的提升。
完整的领导力培养体系
经历了“Coaching Year”的项目后，腾讯建立了完整的领导力培养体系，并完善了针对不同层级经理的发展项目。
潜龙计划
在经历“育龙项目”的一年后，管理干部候选人被盘点出（半年至一年后会被任命），加入“潜龙计划”。腾讯会针对“管理概念” 的拓展和“素质模型能力”的强化给予高潜们三天的课程和考试，同时进行HR 制度内容的普及。
新经理人课程
如果说，“潜龙计划”是对于后备管理者能力要求的普及，并且主要聚焦在管理流程上的话，那么新经理人课程则主要聚焦于绩效管理与教练式辅导等能力的提升上面，运用双管其下的引导方式推动新
经理人的成长：
1 绩效管理。通过实际的案例和演练的方式让新经理人掌握绩效管理的技能，其中包括绩效目标的设定，绩效辅导、反馈，绩效评估等。
2 教练式辅导。传承于“Coaching Year”项目，在这半年的转型期中，HR 要帮助新经理人具备这项技能，并不断融入工作，进行辅导的实践。
总监级培训
当员工被任命为总监时，需要参加新总监培训。项目内容主要与管理职责挂钩，例如：如何做招聘、谈Offer、定薪、激励手段的制度普及（eg, 长期激励、奖金分配等）以及推动一些跨部门合作等。
飞龙项目
“飞龙项目”是针对公司“中干”后备梯队的加速培养计划。整个项目历时半年，主要围绕“中干”的素质模型开展，即：激情、开放、好学、决策前瞻、变革能力等。培养方式主要由两天的测评，半年的行动学习，以及面授课程组成。值得一提的是，在项目实行期间，腾讯还额外增加“野外拓展”模块，让继任者参与沙漠徒步活动，挖掘
与激发其在最艰难时的领导力本性，凸显出激情和团队合作意识。
空降管理者
针对一些业务较大的空降管理者，腾讯更多的是聚焦于有关“融入”的管理和培养，例如对其进行分享和辅导的方式帮助其了解和融入腾讯文化。
显然，腾讯建立了这样的一套领导力发展体系，基本覆盖了管理干部们从一位个人贡献者发展至中高层时的能力提升。最终从结果上看，腾讯经过10
多年的实践，加速了各层经理人的能力提升，在一定程度上解决公司对人才发展的需求。现在来看，这套体系的确在干部培养中起到很强的作用，当然，公司领导力培养工作，还有一个最重要原因是在于腾讯总办领导对管理者培养的重视，比如公司董事长马化腾、总裁及其他高管，都非常重视管理干部的培养，花费大量时间亲自参与分享、授课或者对话交流，这是腾讯领导力发展的一个特别重要的因素。行百里者半九十，对于腾讯的领导力发展，路还很长。
