中广核管理干部候选人筛选和培养实践

别必凡 | 人力资源部经理 | 中广核工程有限公司

【公司背景】

中广核工程有限公司作为中广核集团的主要成员企业，是我国首家专业化的核电工程建设和管理公司，成立于2004年2月。公司业务以核电工程项目建设为主，兼顾常规清洁能源项目的建设。在人力资源方面，公司具有浓厚的人才培养氛围，对人才发展不遗余力。

【项目背景】

在2011年年末的年度工作会议上，中广核工程CEO提出了公司管理层年龄偏大的现象。经过调查发现，公司基层管理者平均年龄40岁，中层管理者平均年龄42岁，然而从公司整体来看，员工平均年龄只有28岁左右。这个现象的形成与公司成长过程有关。

中广核工程在2004年成立之初仅有300多名员工，后通过每年的校园招聘，2011年员工数量增加至6000多名。校园招聘带来的人员增长，主要扩充了基层员工团队（个人贡献者）。一般来说，在中广核工程，一名从大学毕业进入公司的基层员工成长为基层管理干部所需要的时间约为8年。因此到2011年年末，由于管理干部后备团队还未形成气候，且成熟尚需时日，因此当时公司的管理层仍主要由初创团队担任。

基于以上情况，为了维持组织健康、增强组织活力，公司亟需补充一批年轻、业务能力强、有管理潜质的候选人，扩充后备干部储备，加快新老交替。因此，公司CEO提出开展“干部年轻化”人才培养项目。

【项目目标】

公司通过严谨的筛选流程，甄选出符合条件的管理干部候选人，并设计系统的培养项目，加速人才发展，为管理岗位储备年轻的优秀继任者。

【项目内容】

*此培养项目已在公司内实施三次，本文以第一次实施过程为例，介绍项目流程。

人才筛选

首先，公司从所有基层员工中甄别出有意向进入管理岗位的高潜力人才。这是整个项目的关键环节，也是培养的基础。因为只有筛选出合适的人才，公司才能培养出符合期望的管理干部候选人。如图1所示，公司经过6个阶段（历时2-3个月）最终筛选出具备参加培养项目资质的人员。
 

第一阶段：资格筛选。候选人必须符合三大要求——①年龄在35岁以下。②是公司技术骨干。③过去三年内绩效优秀。经过资格筛选，有281人符合要求。

第二阶段：民主推荐。这是国有企业必须经历的阶段，若操作得当，便能帮助企业了解候选人的真实工作情况。公司在281名候选人各自所在部门举行民主投票会议，事先对员工保密会议内容。员工到场后，对候选人在道德品质、群众基础、工作业绩、素质能力等四个维度进行投票。投票后当场检票，统计结果。经过民主推荐，共有125名候选人进入下一阶段。

第三阶段：主管领导评价。125名候选人的直接上级，即基层管理者对候选人的领导潜力（如图2所示）进行打分评价，共筛选出83名符合条件的人员。

在此阶段，基层管理者的上级，即中层管理者拥有一次名额调整的权力。即在不增加人员的前提下，选择一名其认为更优秀的人员与基层管理者选出的某个候选人调换。由于基层和中层管理者未来会担任最终入选人员的培养工作，因此这一人选需要得到他们的认可。若基层和中层管理者对人选产生分歧，先由双方协商；如无法协商一致，由人力资源部进行沟通并最终报公司党委会决策。

第四阶段：认知能力测评。公司采用第三方供应商的测评工具，对83位候选人的数字推理、语言推理、逻辑推理等能力进行评估。经过测评，公司筛选出56位候选人。

第五阶段：发展能力评估。公司采用霍根测评，评估候选人的领导力挑战、领导力发展潜力以及价值观，最终选出19名候选人。

公司将候选人所在团队领导评价置于工具测评之前，主要考虑三个因素：

1）    组织接受度。如果先使用工具将候选人筛选出局，主管领导可能产生质疑，导致人力资源部门需要投入较多精力在内部解释沟通的环节。

2）    成本控制。参与工具测评的人数越多，公司需要花费的资金也就越多。

3）    组织特质。中广核是国有企业，群众基础是左右干部选拔过程中需要考虑的首要因素。

第六阶段：管理能力准备度评估。公司采用360度评估，最终确定18名人员成为基层干部候选人，并进入后续培养计划。

人才培养

18名基层干部候选人组成“班集体”，企业CEO任班长，人力资源经理任副班长。培养历时约两年。公司希望通过该项目加速培养一批年轻且业务能力强、有管理潜质的管理岗位继任者。如图3所示，根据公司管理干部培养要求，结合基层后备干部的个人发展经历、主管领导评价和发展潜力测评报告，公司采用标准化和个性化相结合的培养方式。
 

白鹭助跑计划

“白鹭计划”是中广核助力员工职位转型的一整套培养方案，其中的“助跑计划”是专门针对从个人贡献者转变为基层管理者的员工的发展计划。“助跑计划”培养方案的设计思路如下图所示。
 


在岗实践

公司在不影响原先岗位设置的情况下，安排每一位候选人以现任基层管理干部的见习助理身份参与管理实践，授予一定管理职权，进行在岗实习，通过真实的工作场景，提升候选人的管理能力，并加速其角色认知转变。在岗实践持续一年。

在此过程中，公司为每位基层候选人配备了一名传授管理技巧的导师，导师在整个培养周期内对候选人进行教导与培养。导师由候选人见习岗位所在部门的中层管理干部担任，每位导师辅导1-2名候选人。为了提高导师的辅导技巧，公司从外部引进导师技术培训课程，以指导其辅导技术。

除了在岗实践中提供导师辅导，候选人还会参加有助于角色认知转变的网上学习、侧重技能演练的课堂学习、内部研讨等活动，这些活动大约历时半年。

职业修养课程

为了提升基层干部候选人的综合素质，公司安排了职业修养课程，教学内容包括职业技能、职业素养、情商等。

管理沙龙

管理沙龙每3个月开展一次，公司高层管理者与学员交流，集中研讨公司管理热点以及基层和后备干部在实际工作中遇到的困惑和难题。

通过这种形式，候选人获得与公司高管团队见面交流的机会，公司高层也能借此机会了解这群未来的基层管理干部。除此之外，管理沙龙还有利于业务交流。18位候选人来自不同的业务模块，通过互相沟通，有助于他们了解公司不同的业务流程。

领导力教练

公司邀请了某咨询公司的领导力教练为候选人进行领导力辅导，历时3至4个月，内容涉及生产力的本质、通过时间管理达成目标、通过控制优化顺序提高生产力、通过沟通提高生产力、授权团队、提高团队的生产力等。

视野拓展

候选人还有机会前往国内外标杆企业交流，学习先进的管理理念和实践，拓宽管理视野。

行动学习

公司与外部供应商合作推行行动学习，帮助候选人在解决真实业务问题的过程中获得学习和成长。候选人组成3-4人的小组，对公司内部亟待解决的现实业务问题进行头脑风暴，讨论解决对策。最后，各小组展示解决方案，公司领导进行评价。目前，公司还在不断优化行动学习流程，希望未来各小组的解决方案能在具体工作中得到实施、检验。

个性化培养

在进行标准化培养的同时，公司也没有忽视候选人的个人发展需求。首先，公司邀请外部专业人才测评师，向候选人解读基层干部选拔过程中的发展潜力测评报告（霍根测评）。然后，人力资源部经理与每一位基层干部候选人具体分析其在业务领域、领导力领域、人际领域和内在领域的优势，以及有待改进之处。此外，公司安排候选人与其原主管领导（基层管理干部）以及导师（中层管理干部）沟通，挖掘其在任职岗位的培养与发展需求。综合以上内容，每一位候选人最终制定出个人发展计划。

确定个人发展计划后，候选人在导师指导下实施。导师定期跟候选人回顾计划的实施情况并制定下一阶段目标和行动。人力资源部门在该过程中持续跟进。

考核评估

整个培养项目从开始到结束，公司对候选人的表现进行全程考核。

在项目实施过程中，人力资源部门负责评估候选人在各环节的表现，考核内容包括“助跑计划”中课程考试成绩、英语提升程度、职业修养课程出勤率、个性化培养中的导师评分等。

在培养项目结束前，公司通过360度评估，评价候选人的培训效果。除此之外，每位候选人还需进行一次演讲展示，内容涵盖培训对本人的工作业绩或能力提升的作用、个人的优势与不足、对未来的思考和设想，时长10分钟。展示后，公司总经理和三位副总经理向演讲人提问，并对演讲进行评分。

综合以上所有评估结果，项目结束后，排名倒数20%的候选人淘汰出局（末位淘汰原则从第二期培育项目开始施行，第一期并未引入该做法）。对于淘汰出局的候选人，人力资源部门经理协同其直线领导、导师对其进行解释开导。


【项目评估】

1）    第一批接受培训的18名候选人目前都进入了各部门的管理岗位，其中部分人员在公司发展变革中担任重要角色。

2）    该项目在中广核集团内部获得良好口碑，并在其他子公司复制实施。

3）    在项目进行时，公司共开展了一百多场民主推荐会议。这虽是国企中的必经流程，但扩大了项目的影响力，并在公司内部建立了良性竞争氛围，提高了基层员工积极性。

4）    导师制的实施情况并不十分理想。虽然公司引进了外部咨询机构，对导师辅导技巧进行培训，但由于管理干部缺乏辅导经验以及辅导技巧不够成熟，导师的辅导能力参差不齐，导致部分候选人的辅导效果并不十分显著。

5）    公司继续转化培训效果。候选人在行动学习中设计的业务方案还有待在真实业务环境中进行检验。


【未来计划】

人员培养并没有结束。公司还将继续深化个人发展计划的实施，并安排管理干部候选人参与高管互动、轮岗交流以及讲师认证，不断提升候选人的实力，期望他们未来能够走上更高的管理岗位。

另外，公司还将优化项目中实施效果欠佳的培养环节，例如导师辅导、行动学习等。


【经验总结】

1）    公司领导最先意识到管理干部团队存在年龄偏大、管理人才储备不足的问题。人力资源部门以此为契机，设计、推广了管理干部候选人的培养项目，并在培养过程中始终与高管保持沟通，并邀请候选人主管参与，获得管理层信任和支持。因此，项目的顺利实施与公司高管了解人才需求并且主管全程参与密切相关。

2）    人才甄别是后期培养的基础，关系到未来能否培养出契合企业要求的人才。为了选择出最适合的人才，公司在考虑组织特性、组织接受度、成本等要素的基础上，设计了一套过程严谨、操作性和沟通性俱佳的人才筛选流程。若该筛选流程实施不到位，一方面可能引起内部异议甚至激发矛盾，在另一方面则可能导致选出的人员与公司培养目标和要求不符，影响培养产出。

3）    除了标准化的培养方案，候选人通过与主管以及高管的沟通制定了个人发展计划。此沟通过程能够让候选人感受到公司对其发展的重视和尊重，以此提升他们的学习内驱力。

4）    为了强化培训效果，公司在不影响原先岗位设置的情况下，让每一位候选人以现任基层管理干部的见习助理的身份参与管理实践，授予一定管理职权，进行在岗实习。这个过程有助于候选人将培训所学应用于真实管理工作中，提升培训效果。若没有在岗实践，培训效果可能会大打折扣。

5）    在项目中，公司邀请经理室成员担任候选人导师，为他们提供管理能力方面的帮助。但由于管理干部没有辅导经验以及辅导技巧不成熟，部分候选人的辅导效果没有达到预期。因此在设计培养项目时，企业应当考虑组织成熟度，制定适合的发展计划，切勿盲目使用培养工具。