人才的“关键”之争
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
Part1 关键人才 “关键”在哪儿
谈论关键人才激励与保留的话题，势必要先谈一谈 何为关键人才以及如何识别关键人才。
是谁？
中广核工程有限公司 别必凡：
关键人才应当是与企业业务战略密切相关的、体现企业核心竞争力的一群人。在杨国安教授的《组织能力的杨三角》一书中， 组织能力中的一个重要维度是员工能力，所谓的员工能力就是企业核心竞争力的具体体现形式之一，而具备这种能力的人才便是企业的关键人才。
比如在一家航空公司，飞机驾驶员就是关键人才。因为离开了他们，飞机就飞不了了， 航空公司就运作不下去了，而这些人在市场上也很难获取。这个企业的CEO、CFO、HRVP 都不是关键人才，因为在市场上都可以花钱买到。而飞机驾驶员你花钱也未必买得到，我们可以看到市面上很多飞机驾驶员从一个航空公司转到另一个航空公司，会打官司，大家会设置一个门槛，让飞机驾驶员无法在公司之间自由流动。
比如在核电运营企业，核反应堆操纵员就是关键人才，培养一个合格的操纵员需要5-8 年乃至更长的时间，而且必须获得国家颁发的执照才能上岗，没有这些持照人员， 核电站就无法运行。
因此总的来看，关键人才可从以下三个维度来看：
1．与战略和业务的关联度，是否体现企业核心竞争力。企业核心竞争力体现在很多方面，比如企业的内部平台和流程、企业的文化等；
2．市场的可获取程度；
3．人才培养的难度或者时间跨度。
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
关键岗位、关键人才的定义因企业而异， 也因企业所处的阶段、业务的发展状况而不同。它可能是一个动态考量、回顾的过程， 而不是一成不变的。
我个人觉得，从大的范围来看，关键人才可以分为三种：
1.务的影响比较大的并具备特殊才能的员工，这种人才或其掌握的技能很难在短期内从市场上获取或者在组织内部培养出；
2.织的角度来讲，即关键岗位上的继任者计划中的员工；
3.对业务影响比较大或有特殊贡献的关键岗位上，且有离职风险的员工。
杜邦大中华区人才管理负责人 郝弘彬：
杜邦定义关键人才，首先看的是员工是否处在一个关键岗位上，然后再进一步判断关键岗位上的员工是不是关键人才。站在不同的角度对关键人才进行定义，结果会稍有区别，但基本上可以从两个方面来判断一个员工是否是关键人才：1.员工对业务的影响程度，无论是生产部门、市场销售还是研发，关键看员工对业务影响的程度，包括看员工是否具备一些很独特的技术或商业的技能；2.员工的市场稀缺性。
在杜邦内部，我们对关键人才这个概念的指代会比较宽泛。基本上包含两类人才：
1.潜质人才，是绩效与潜力均非常好的员工；
2.尖人才（Top Talent），不以潜质来衡量，而是以对业务的贡献和是否具备独特的技能来衡量。这部分人才不光绩效很好，而且一般处在关键岗位上，是特定业务不可或缺的人才。
美满电子 人力资源总监 颜一勤:
我们公司暂时没有从企业整体层面对关键岗位或关键人才进行梳理，但每个业务部门都有它的关键人才。一般来说，我们认为想要成为关键人才需具备两个条件：
1.务有重要影响，即他有高绩效；
2.够的胜任力。
某世界500 强食品企业 人才与发展总监 邓少华:
每个公司对关键人才的定义都不一样。在我们看来，关键人才应当是具备在现有岗位的基础上往上至少前进2 个层级的潜力且有强烈发展意愿的员工。这样的人才属于我们公司的面向未来的领导力人才梯队，对我们来说是关键人才或者核心人才。
辨一辨:键人才与高潜员工、高绩效 员工、核心员工
中广核工程有限公司 别必凡:
在我的理解中，关键人才与高潜员工、高绩效员工、核心员工在一定程度上会有部分重合。
关键人才和核心员工是有一部分重叠的，但是有些关键人才未必是核心员工，有些核心员工未必是关键人才。如果把企业的人才结构用同心圆来表示，关键人才是最里边的一圈，核心人才是再外面、更大的一个圈。一家企业的CEO、CFO、HRVP 是核心员工（但并非关键人才），离开他们虽然不会对企业带来致命的打击，但绝对是企业非常大的损失，会给企业运作带来一定影响。
无论是核心员工还是关键人才，并不代表他们的绩效一定很好，有可能高也有可能低，他们与高绩效员工之间没有必然的联系。有些关键人才可能绩效平平，但即使这样， 这些低绩效关键人才的留任对企业来说仍然是非常有意义的。
高潜员工关注的是员工的绩效和潜力两个维度，目前业内普遍采用九宫格作为识别工具。高潜员工有一个准备度的问题，这个是针对岗位而言的。例如，对于HRVP 这个岗位，企业要识别一些高潜质人才，作为继任者加以培养，通过未来一段时间的有计划的培养使其具备这个岗位需要的能力并接任这个岗位。
企业的人才管理有的是围绕“人”在开展工作，比如人才保留等；有的是围绕“岗位”在开展工作，比如继任者计划等。更多的是同时围绕“人”和“岗”两个维度同时开展人才管理工作。
小编说：
可以看到，不同企业对关键人才的定义和标准均有些许差异，关键人才、高潜员工、高绩效员工、核心员工这些概念之间不能简单划等号，也无法直接一刀切，应视企业具体情况而定。
如何识别？
1.“工具+人”的原则
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
识别关键人才是个难题。有些公司用了很多测评或评估工具，比如MBTI、九宫格等等，康明斯也在用。不过我们用这些工具不仅是为了识别或评估人才，更重要的是为了帮助我们把人才界定出来，提升他们对自己的认知从而寻找发展和突破。
识别关键人才，难点在于人才是变化的，业务是变化的，组织也在变化，并且评估人才的人也可能是变化的。所以，我们会通过建立一些机制进行动态的人才识别和评估。以我所服务的康明斯发电机技术业务单元（简称CGTC）为例，公司每年都进行各个层级的人才盘点（圆桌讨论），有着一套比较完整的流程和逻辑。例如企业在规划业务“五年计划”的时候，同时会去看人才的规划； 在制定年度财务预算的时候也会制定人才培养的计划和预算；在年度人才管理计划的大框架下面，每个季度都对人才发展和培养计划的实施情况进行回顾，对关键人才的动态变化进行跟进……如此一步一步地让人才管理计划落地。
在进行人才盘点的时候，我们也会多角度去关注和考量。比如“以人为本”――即暂时放下业务和组织的需要，先看看员工本身的需求以避免造成人才培养和调动中出现“单相思”。在人才识别的过程中，我们不仅考量能力和经验，还会关注员工的意愿、兴趣点、调动的可能性、性格匹配以及与企业文化的契合度等。
总之，我们对关键人才的识别是多方位的。通过上述的机制弥补了工具的不足，比单纯使用工具识别关键人才更加贴合实际。
杜邦大中华区人才管理负责人 郝弘彬：
我们有一套体系化的工具和流程用于人才管理，在识别关键人才时也会运用各种工具辅助评估。除了业内比较常用的九宫格、360 度反馈，我们也会运用外部咨询公司的测评工具。
另外，我们也会通过“人才盘点会议Talent Review Meeting”对人才进行评估审核。这个会议由业务部门的领导负责召开， HR 主持引导，大家根据绩效表现、360 度反馈、外部测评结果，针对人才提出自己的意见并讨论，最终确定人才的发展和保留计划，并不断跟进计划的实施过程。
美满电子 人力资源总监 颜一勤：
关于识别关键人才，首先，我们对人才在市场上的稀缺性是有研究和排序的；其次， 每年我们会对员工从两个维度进行评估，即绩效评估和胜任力评估；最后，我们也会借助专业工具，比如业内常用的九宫格。通过这些做法，关键人才得以识别，再进行相应的保留和发展。
2.工具使用突破
某世界500 强食品企业 人才与发展总监 邓少华：
在人才识别中，九宫格是很常用的方法。这些年，我们对这个工具的使用进行了新的调整。
以往九宫格关注更多的是人才的过往经历，当我们提到潜力的时候，基本是从过往的经历去预测人才在未来发展的可能性。一直以来秉持的理念是：人才以前一直成功， 在不同的岗位上的表现都很优秀，当公司找到新的业务发展方向的时候，评估者经常会看他过去有没有做过相应的事情、有没有一些相关的过往经历。
然而，这样的做法和概念渐渐不再适用于当前VUCA 的经济环境。现在整个世界变化太快了，经常遇到一些全新的领域。很多时候，我们的新业务往往是之前没有人做过的，因此也就很难从人才过往有没有类似经历去判断其是否满足当前业务对人才的需求。
所以，在整个动态、不确定变化的环境中，对于如何预测人才在未来新业务或者应对全新、未知状况上的潜力，我们在潜力预测中引入了一个重要的概念――学习敏锐度Learning Agility， 主要从5 大维度去看：自我认知self-awareness、对人的敏锐度people agility、思维敏锐度mental agility、结果敏锐度result agility、变革敏锐度change agility。有些人碰到一些全新的或者完全未知的情况时比较容易成功，这样的人在面对不确定的未来时更加从容，我们也会从更大的广度（Breadth）上面去发展他们， 使其成为更加综合性的管理人才。这是我们在关键人才识别上的一个很重要的突破。
说一说：关键人才识别中的误区
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
下面这些情况是我看到的一些企业在人才管理中普遍存在的误区：1.对于关键人才的识别过于宽泛，缺乏重点。假如100 名员工里面能挑出来五、六十个关键人才， 这肯定是有问题的；2.对于规模较大、业务单元较多的组织，由于高潜人才数量的限制，于是乎出现按部门平均分配的中庸办法；3.有些用人单位过于集中、只押宝在几个关键人才身上，重复过度投资，其实旁边还有一堆人才正“嗷嗷待哺”；4.过于重视业务导向，只根据业务能力和影响去评判， 忽略了人才的品行和领导风格；5.也会有重挑选不重使用、重评估不重培养的问题， 还有发展人才的时候没有去匹配市场和业务发展的节奏等等……
Part 2 关键人才的激励与保留
人常说，人是复杂的动物。这句话虽然被讲烂了，但也不假。人的复杂性其实间接决定了企业中人才管理的复杂性。
根据光辉合益的研究，人才的激励与保留往往和两个因素有直接关系。第一个因素被称为“ 组织管理因素”。如右图所示， 组织管理政策就像是企业的屋顶，而支撑组织管理的主要有12 根立柱――从组织方向的清晰度到工作流程/ 架构的合理性。当企业深处人才竞争的激烈战场，如果组织政策上出现明显的短板或漏洞，则很容易影响到大多数员工的敬业度和支持度，进而让其他公司有可乘之机，撬动内部的优秀人才甚至是关键人才。
另一因素是内在驱动因素，即不同员工群体的差异化需求。光辉合益研究发现， 员工在工作上的动力来源主要有4 大维度、16 个因素――挑战、自尊、联系、个人。每个人内心对这16 个驱动因素的需要程度有所不同，且这种需要程度会随着生活环境的变化而有所调整。深谙关键员工的内在驱动要素，不仅可以起到有效留才的作用，也可以更好的激活员工的工作动力，将其能量全面的发挥出来。
可见，影响人员激励与保留的因素何其复杂，与其追求武侠小说中虚无缥缈的“一招致命”，还不如老老实实练个组合拳，更为妥当。
确定需求
美满电子 人力资源总监 颜一勤：
我们认为在确认关键人才发展需求时有三个要素，缺一不可。首先，需要结合我们公司的业务目标和战略方向，明确对关键人才的要求；其次，我们认为，员工自身的发展需求与他的胜任力有很大关系，所以在确认关键人才发展需求时也要从其经理那里了解他目前的胜任力状况；最后，在评估人才能力现状时，我们也会把企业文化考虑进来。
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
在康明斯发电机技术业务单元，我们会针对特定的人群进行调研，去了解他们的想法。除此之外，我们会想办法与关键人才保持密切接触，例如定期的针对员工个人职业发展的一对一谈话。通过定期的沟通和交流， 帮助企业及时掌握员工的想法和动态。
员工的需求不同，针对他们的激励方式也应该有所区别，需要对症下药。比如，从我的观察来看，车间一线员工中我们称为“40-50”的员工大都是工作了二十多年的老工人，他们更关注的是生活与工作的平衡和精神层面的被认可度。因此在激励机制的制定上，我们会做一些“特别” 设计――他们中的佼佼者可以抽调出来做常白班，做师傅去传授技术、培养新人，让他们有更多的时间照顾家庭；也会特地邀请代表在某个管理会议上旁听或发言进行经验分享，或者在公司全员沟通大会上公开赞扬他们的改进项目、在公司的长廊宣传栏里张贴他们的照片……这些都是很好的激励和认可方式，同时又能带动其他人去做改善项目。
而同样四十多岁的管理岗位上的人才的想法又有所不同。他们可能是N 年都只在同一岗位上重复着同样的工作，虽然经验丰富但产生了“审美疲劳”，这时候的“内部岗位轮换机会”会让他们重新焕发活力；也可能他们中的有些人会希望自己能成为企业合伙人，这时候提供合适的长期激励计划也许是再适合不过的激励方式。他们知道获得公司的长期激励计划代表公司对他们的特殊才能和贡献的认可，因而会更有责任感和使命感为企业的长期发展而努力，员工拿到由CEO 直接签署的信之后更是觉得弥足珍贵。
小编说：
确定需求的过程其实就是挖掘企业需要什么以及员工需要什么，并且将两者有机结合的过程。企业发展是动态的，市场瞬息万变， 决定了业务呈现出来的面貌各异；人也是动态发展的，在不同年龄段、生活阶段、岗位、职级，即使是同一个人，也会产生心理和诉求上的差异。这就要求人力资源从业者从变化发展的角度看待确定需求这个过程。
打出“组合拳”
招式 1 | 薪酬福利
制定公平透明的薪酬体系
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
以前，我们通过敬业度调查、关键人才离职访谈等渠道了解到了当前薪酬存在的问题――薪酬体系的沟通不畅、透明度不高，在员工不清楚、不了解的情况下，他们对企业的政策、实施过程可能会产生很多误判。公司从去年开始在这个方面做了很大改变。现在康明斯会对所有的直线经理进行相关知识培训，让他们了解并掌握企业薪酬的战略、体系以及相关工具的使用原则和方法， 让经理们充分参与到薪酬的决策中。比如说新进员工的offer、员工升职、薪资调整等等， 并且教给他们解答员工在薪酬方面的问题和困扰的技巧。
薪酬是保留人才的基础因素。公司的各种规章制度，从战略到体系到实施都要给员工一种公平、合理的感觉，让他们对公司的体系有信心。
厘清薪酬福利与其他激励要素的关系
中广核工程有限公司 别必凡：
在我看来，人才激励与保留可以从两个层面去看。第一层面是薪酬福利，这是保健因素，当企业制定好合适的薪酬策略后，人才的激励与保留的关键就在于第二层面了； 第二个层面，我个人的理解是核心因素，主要包括企业文化和价值观、组织氛围、直线经理的领导力以及基于员工能力提升的培训和职业发展等。
首先说说薪酬福利。我想提醒的是，一个企业的薪酬策略是根据企业的战略定位以及业务定位制定的，这才是薪酬策略的决定因素，关键人才的保留并不是决定一个企业薪酬策略的直接原因。在市场中，有些企业是业界的领头羊，比如华为，他愿意把员工的薪酬做到100 分位，然后再加上股票激励， 这是企业战略定位决定的；有些企业是跟随型的企业，薪酬水平在同行业中位于75 分位或者80 分位，这都是可以的。当然，薪酬策略会影响关键人才的保留，对于员工来说是基本保障。如果一个企业把薪酬策略定成50 分位甚至更低，却还想保留住关键人才， 那就有问题了。
当制定好合适的薪酬策略，人才激励与保留的关键就在于上面提到的核心因素了。
小编说：
每当提到人才的激励与保留，相信不少人的第一反应是薪酬福利。但正如《HR VALUE》32 期刊登的原诺基亚功能手机全球研发中心人力资源总监蒋靖的《关键人才的薪酬策略》一文指出，钱给够了只会让员工的满意度从“不满意”到“没有不满意”， 无法跃升到“满意”，真正让员工感到满意的是下面这些因素。让我们接着往下看。
招式2 | 职业发展
提供纵横兼顾的成长机会
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
很多时候，员工对成长机会的认知局限在“晋升”一条通道，即从主管到经理再到高级经理。而在康明斯，我们逐步把这个职业发展通道打开了，不仅仅是纵向的发展，也有横向的发展。当员工有机会横向调换到其他岗位上，做一些不同的工作， 他的知识面更宽广了，就会觉得工作又有新鲜感了，这其实也是一种成长。我们现在鼓励跨职能、跨区域、跨事业部甚至跨国的人才调动，当然我们也为实现这种流动做了一系列的政策和机制方面的设计，例如在全球建立了i-Recruit 平台，所有空缺岗位全球发布，各地员工只要符合要求都能够在系统里申请。
另外在跨越员工类别的发展通道方面， 我们也在做一些调整和优化。最近几年，我所服务的康明斯发电机业务单元在蓝领员工中实施“职业双通道”的发展模式，有不少普通工人从车间走向管理岗位，当然也会有车间工人走专业通道，成为非常优秀的技术专家。因此员工就不会有一种“蓝领终归只能是蓝领”的被贴标签的感觉。当出现一些典型的成功案例的时候，员工对自身在组织里的成长和发展就更有信心了。
基于员工能力提升的职业发展
中广核工程有限公司 别必凡：
关键人才激励中其中一个重要的方面是员工的职业发展，要注意的是，员工的职业发展应是基于员工能力提升的职业发展。我看到国内有很多企业和组织将员工职业发展与员工的晋升和提拔、薪酬增加简单划等号， 这是一个非常大的误区。真正的员工发展是基于员工的能力提升以及他对企业的价值、贡献提升而做的职业发展。员工为什么会留下来？在满足基本薪酬的保障因素之后，更能吸引他们的是他们能感受到自己所从事工作的价值和意义，能够感受到企业对他们的重视。在企业中，个人的能力可以得到不断地提升，在能力提升的同时，还能做更多有价值、有意义的事情，能感受到一种存在感、使命感、价值感，这种激励与保留比薪酬激励更有意义，更容易长期留住员工。
建立在员工意愿上的差异化发展之路
某世界500 强食品企业 人才与发展总监 邓少华：
员工都比较在意自己在公司中的职业发展。我们每年进行一次人才盘点，每次业务领导聚集在一起，大家的重点不在于评估人才， 即把人才放到九宫格的哪个位置中或贴标签，真正的重点在于如何去更好地发展人才。
我们现在更注重的是根据员工意愿和自身优势为他们提供差异化、有针对性的发展计划，特别是对关键人才。我们现在不会用高潜或低潜去定义员工，而更看重他的潜力在哪个方面，即potential for what。
有些关键人才是potential for breadth， 即广度，就是那些有潜力成为总经理、总裁的人才，这也是我们惯常认为的企业的“明日之星”，他们需要有很强的学习敏锐度Learning Agility。例如，有一位员工很想成为总经理，那么对于他的发展计划，从“70- 20-10”原则去设计，在70 部分即在岗学习中， 我们会让他去尝试不同的项目，带给他一些不同、全新的体验；在20 部分即向他人学习中，我们会给他安排跨国家、区域或事业部的领导来做他的导师，从不同的角度去增长他的见识……
有些关键人才是potential for depth， 即深度，这是我们逐渐看重的，就是企业内部的专家。例如，有位员工想要成为市场营销方面的专家，那么对于他的发展计划，在70 部分，他会有更多的机会参与面向未来市场发展的专业化研究项目，不断增强他在这个领域的专业度；在20 部分，我们会为他安排市场资深专家担任他的导师……
当然，无论是广度还是深度，都不是一锤定音的事。员工在与其直线经理不断进行的职业发展对话中，在互相影响、相互沟通的过程中逐步达成对个人发展计划的共识。员工的意愿和想法会随着时间发生改变，因此人才盘点和本人的发展计划自然也是一个动态考量的过程。
想一想：
如何管理关键人才 在培养过程中的期望值？
杜邦大中华区人才管理负责人 郝弘彬：
当员工被识别为关键人才，说明该员工在现有岗位上做得很好，也很有潜力，但能不能胜任接下来的岗位是需要员工自己证明的。因此加入关键人才行列并不意味着一定会升职，我们在人才培养的过程中会谨慎地管理他们的期望值。在管理期望值的过程中， 我们通常从4C 的角度去考虑：
1.Connection 沟通或者给予员工参与感在这个过程中扮演着重要的角色；
2.Capability 员工能否快速学习和处理面临的各种挑战、准备好下一步的发展所需的各项能力；
3.Control 有时候员工希望参与到某个关于他的发展决策过程中，而不仅仅是事后被告知结果，给予员工“对自己的发展有掌控权和话语权”的安全感；
4.Career 要让员工感觉到职业生涯不仅是短期的升职加薪，而是一个长期的职业发展过程，并且将个人意愿、兴趣和企业战略结合起来，与企业共同成长，这点也是很重要的。
以上四点是直线经理和HR 都需要掌握的。
招式 3 | 企业文化
文化激励的特点：润物细无声
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
文化的力量是不容小觑的，它的影响是一个潜移默化的过程。如果在企业文化的引导下，每一个员工都努力让自己变得更好、成为更符合公司价值观的人，置身于这样的工作环境中，相信每个人都能够工作地更加开心、愉悦、自豪。
康明斯特别注重文化建设。我们的理念、价值观不仅仅贴在墙上，更是通过各种各样的活动走入每个员工的心里，让员工的心跟公司的价值观相互影响、相互印证。
我们康明斯发电机业务单元内部设立了三大社团，营造多元文化氛围，进行文化建设。三大社团分别为多元化委员会、企业社会责任委员会以及工会。这三个社团下面还有很多子社团，它们在文化建设方面围绕着康明斯的核心价值观互相协作、共享资源。
另外，我想强调的是，合规与公平也是企业文化中极为重要的元素之一。因为在一个公司里，如果对于公平性、合规性没有保障的话，员工就会没有安全感。企业要让员工感受到被尊重的同时也要尊重他人，他们不需要担心打击报复，也无需为说错话而诚惶诚恐。对于公司里面违反职业操守的行为， 员工可以通过内部特定的渠道举报。
文化激励类型一瞥
类型1 | 讲求合作的企业文化
伟创力亚洲区整体薪酬高级经理 林淑芬：
一家企业的人才管理模式与其文化、业务特性是分不开的。因此在谈人才激励与保留话题之前，我想先谈一谈我们的企业文化和管理思路。
伟创力属于制造业，有众多的业务部门，对于我们来说，每一个业务环节都至关重要，都不能出错，因而我们讲求“合作Collaboration”的企业文化。在这样的文化氛围中，我们不会去特别突出企业中的某一群人，也不推崇“Super Star”的文化氛围， 因此很多人才管理机制我们不会拿到明面上去做。当然，这些机制仍然在企业中运行实施。例如，每年一次的针对公司高管的继任者培养项目，此外，每年我们都会根据业务的发展方向以及此发展方向对人员的能力要求（Competency）进行人才盘点，选拔出一些对业务发展影响重大的人才，并且根据每年的业务侧重点对名单进行审核和调整…… 但是我们不会大张旗鼓地去做，项目都是保密的，名单也是保密的，员工并不知道自己是否被认定为高潜人才或者关键人才。对我们来说，每一个业务环节上的员工都很重要。
类型2 | 体现价值、给予认可、凸显差异
中广核工程有限公司 别必凡：
在中广核，只要成了关键人才，他就能够感受到他所从事的工作带来的使命感、价值感和自豪感。同时他们在这个组织里面也是让人羡慕的，在这个企业里面所有人都知道这些人的存在，很多人都以能成为这个团队的一员而感到荣幸，正如飞机驾驶员走到哪里都有种自豪感。这种氛围要在组织里面营造出来，企业的关键人才要大张旗鼓地告诉大家。
在职级的确定上，大学生到中广核之后， 作为关键人才培养的员工会比非关键人才在职位级别上高一个级别。在薪资方面，我们也有自己的薪酬策略。具体来看，我们在岗位津贴等福利上对关键人才有一些特殊倾斜，比方说补贴，普通员工可能是100 块钱， 给关键人才的可能是120 块钱。关键人才和非关键人才可以享受不一样的待遇，但是这个待遇不能拉开太大的差距，略微有一些区别，钱可能并不多，但是员工很开心，因为他感受到了组织对他的重视。
小编说：
每个企业都有独一无二的文化基因。以上两种文化类型在一定程度上截然相反，却是最适合各自企业当下业务发展状况的。文化没有对错、好坏之分，只有适合、不适合的区别。想一想，你所在企业的文化氛围是否有效发挥着人员激励与保留的作用？
招式4 | 直线经理
业界流传着一个观点，员工因公司而加入，却因主管而离开。这个观点强调了直线经理在关键人才激励、保留上的作用。在采访当中，很多被访嘉宾对此观点表达了认可。如何提升直线经理的领导力，在业内一直是一个热度不减的话题。相信不少公司内部建立了体系化的领导力提升项目，但除了培训之外还可以做些什么，值得我们深思……
1）提升直线经理的领导力
美满电子 人力资源总监 颜一勤：
我们把领导力发展项目分为三个不同的层级：Discovery 发现之旅、Acceleration 加速之旅、Breakthrough 突破之旅。与这三个层级相对应的参与对象分别是初级管理者、中级管理者和高级管理者。在前期设计领导力项目的时候，我们会考虑他们的胜任力，重点在于帮助管理者发展领导力。不同层级的领导力项目有不同的侧重：对于初级管理者，我们会安排较多关于技能提升的课程；对于中高级管理者，他们更需要的是自我觉察，所以我们用很多测评来帮助他们发现自身仍未被察觉的那部分冰山。
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
对于人才的保留问题，可以说直线业务经理的影响占到60-70%。我相信每家公司都会很重视对直线经理的领导力的开发和培养，康明斯也不例外。我们有一套完善的领导力发展体系，覆盖到不同的层级――初级经理、中级经理、高级经理，甚至是高管。
公司采取各种渠道和方法提升直线经理的领导力。比如，我们会对某个人员流失率特别高的业务部门的经理提供强化辅导；管理层会定期举办工作坊（WORKSHOP），针对某个相关话题进行讨论；另外也会通过一对一导师辅导和教练工具帮助直线经理提升领导力等。
2）发挥HR 的“顾问”作用
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
HR作为内部顾问和业务伙伴也要与业务经理保持密切联系，帮助并和业务经理一起做出一致的、合理的、准确的人才管理决策。要达到这个目的，有些要靠制度保障，比如在审批流程和管控点上的监督和审核，另一部分则要靠HR 的专业度去影响，即HRBP 与业务经理之间的合作默契度――我们要求HRBP 参加业务的会议，主动学习业务，了解业务的难点和痛点，提供HR 的解决方案； 而当业务遇到有关人员管理的问题时，能够主动与HRBP 商量，寻求解决方法……
3）给予直线经理“ 弹性”
伟创力亚洲区整体薪酬高级经理 林淑芬：
业务变化决定内部管理的方式。我们的业务方向每一年或者两年都会有一些调整，再加上我们业务部门众多，因此在内部管理上我们遵循一个原则――保持弹性_exibility。这种“弹性”是我们给予各个业务部门的用人经理的。因为只有用人经理最了解自己员工的情况，也最清楚哪些员工是自己的关键人才，哪些员工需要特别关注， 五根手指谁长谁短必然了然于心，他们在我们制定出的框架下具有一定的支配灵活性， 根据内部情况进行分配和有所倾斜。
每当内部出台一个政策或机制，我们都会制定实施的框架和策略，并与直线经理一对一沟通。直线经理在我们制定的游戏规则内，根据其所在部门的情况拟定具体的实施方案，只要不出大的差错，通常是会被通过然后实行。例如，对于年度调薪，我们会制定出薪资架构调整的政策，然后跟直线经理沟通政策的具体内容以及他们可以调整的范围，他们根据内部人才的状况和业务发展情况，制定并提交方案，经过层层审核后，方案落地实施。
我们内部主要从三个角度去规范直线经理的“弹性”： ①机制。虽然我们给直线经理一定的调整、支配的权利，但是他的方案需要经过业务部门- 区域- 大中华区的层层审核；②培训。我们针对不同层级的管理者设定了相应的领导力培训项目，提升直线经理的领导力； ③沟通。每项政策落地前我们都会通过电话、视频或者面对面与直线经理一对一沟通，让他们了解政策的各项实施细节。
招式5 | 跨层级交流
杜邦大中华区人才管理负责人 郝弘彬：
杜邦非常看重关键人才的参与感，让他们感觉到来自公司的认可和重视。这种参与感主要从两个层面去看：首先，在日常层面， 除了直线经理的指导和影响，我们会请跨事业部的高级别领导担任关键人才的导师。直线经理和导师会对关键人才进行辅导或一起讨论发展计划，这是属于常规的项目；其次， 我们也会不定期地举办讨论会、座谈会、工作坊、午餐会等形式多样的活动，增加关键人才与公司高层领导以及跨事业部甚至跨国家领导接触的机会。
某世界500 强食品企业 人才与发展总监 邓少华：
关键人才或者高潜人才最怕的是怀才不遇。如何让他们感受到怀才有遇？我们认为加强他们在高层级领导面前的曝光度就是一个很好的办法。例如在一些高关注度的项目中，我们会把高管邀请进来与高潜人才一起合作，为人才创造与高层级领导沟通、交流的机会，让他们在展现自我的同时有所得、有所获。
组合拳演示
Up and Coming Engineer Program 美满电子基于全面薪酬的研发工程师保留和发展项目
美满电子 人力资源总监 颜一勤
项目背景：
美满电子（Marvell）中有80% 以上员工来自研发岗位。很显然，作为一家高科技企业，研发在公司价值链上扮演着最重要的角色。2014 年，我们中国区的HR 到美国总部汇报，指出：研发岗位中个人贡献者（工程师）的离职率偏高。当时美满电子科技全球的CEO 和CFO 向我们提出了两个问题： 1 如何保留工程师群体中的关键人才？ 2 怎样有效投资识别出来的人才？
总部当时有一笔预算，为了保留这部分关键人才，大可以直接涨工资或者发放奖金， 但是发钱很容易，问题是如何发钱能让员工感受最好、能使投资回报率最高。通常来说， 涨个工资，或发个奖金，员工的感受也就三个月，最长也就六个月，对人才的保留作用非常有限。我们认为，只有让研发工程师在美满有所成长和发展，并让他们的职业发展目标和公司的战略方向有效衔接，才能使他们感到受重视，从而提升他们的敬业度。在此基础上，我们提出基于全面薪酬的研发工程师保留及发展项目。
项目设计理念：
我们在综合考虑企业文化、核心胜任力模型以及年度的绩效考核之后，开始设计关于研发工程师激励与保留的整体解决方案。目前业内谈的更多的是全面薪酬，比如薪酬、职业发展、工作和生活平衡等。所以我们在设计这个项目的时候，希望能在薪资福利的基础上再往前走一步――对于参与者来说， 这个项目应该既有经济奖励、又能够成为他们职业发展的快速通道，同时能作为一个综合学习发展的平台，让他们可以不断提升自己；对于公司来说，通过推广这个项目，能够有一个稳定的人才库，同时事业部也可以将这个项目作为一个有效的人才保留资源。
筛选项目参与人员：
为了让有限的资金发挥最大的效用，我们对项目参与人才优中选优。具体来说有以下几个标准：
1.在公司服务满一年，已经理解公司的文化、流程；
2.个人贡献者层级的研发工程师，在当前岗位上工作时长不少于6 个月；
3.绩效评分在9 分或以上；
4.技术能力评定在团队里达到75 分位以上， Technical Capabilities（技术能力）是研发工程师胜任力模型中的重要元素之一；
5.获得直线经理的推荐，且有详尽的推荐理由，包括该员工对业务的影响以及他在团队内的角色和职责等，最终的名单会交给全球的副总裁审核。这样能够引起直线经理的重视，让他们认真对待每一个推荐名额。
名单需要经过HRBP 以及管理层的综合审核，才能最终确认。
项目框架：
1.制定完善的员工个人学习发展计划
我们将两年的项目分成四个不同的阶段， 每六个月一个阶段，为项目里每位工程师设定阶段性的个人发展计划和目标，并在每一个阶段进行一次考评。学员的学习课程根据“70-20-10”的法则设置，同时我们要在这些课程中突出不同胜任力的要点。例如，我们让学员自主组队，自己组织集会、小组讨论，这样不仅能够提升他们交流沟通的技能， 而且能让他们进行技术分享。课程学习采取学分制。为了挖掘他们的潜力，我们在设计项目的时候设定了一个5% 的淘汰率。因此， 学员从这个项目中毕业需具备两个条件：一是保持良好的绩效水平，二是修满学分。
基于公司的核心胜任力模型， 即Technical Capabilities（技术能力），Execution Excellence（卓越执行），Team Work（团队合作） 及Handling Complexity（解决复杂问题），课程分为必修和选修，必修课程包括：
1）以小组为单位讲授一门技术分享的课程。学员需要先把这个课题提交到公司技术分享委员会，由委员会的委员进行评估、辅导， 技术委员会通过后，学员会在公司内部组织工程师或员工参与他们的分享会。这样的课程实践不仅能锻炼他们的技术能力，而且能够提升他们的团队合作能力。
2）以小组为单位参与TMC 俱乐部（国际演讲俱乐部）。学员需要在这个俱乐部里面承担相应的角色并完成演讲，这不仅锻炼了团队合作的能力，也可以夯实其英语授讲能力。
3）以小组为单位组织季度性的校友会。组织、宣传校友会聚会能极大锻炼学员的团队合作能力，也能够帮助他们拓宽人脉并提升人际交往的能力。
4）以小组为单位参与行动学习项目。我们用行动学习模式鼓励学员把实际工作中遇到的困扰和问题带到课程中来讨论，这不仅能让提问者的问题得到解决，也能提高解答者分析解决问题的能力。
四个必修项课程针对四大胜任力，各有侧重同时又相辅相成、互相渗透。
课程学分共44 分，必修课程占18 分，其余为选修课程。我们设置了一系列体系化的培训课程，学员可以根据自己胜任力的短板进行选择。这些课程由我们的人才发展团队设计， 由美满的管理层讲授，而且课程采用美满自己的案例，极具针对性以及学习价值。
此外，我们也有课程外的学习，比如“美满大讲堂”，这是由全球副总裁或以上级别的高管讲述职业发展经历的分享会。项目里的工程师可以向高层直接提问、交流，这样的互动不仅能够拓宽他们的视野，而且能锻炼他们看问题、抓重点的能力。
2.给予学员有效的薪酬福利激励
该项目的初衷是为了保留工程师中的关键人才。每年完成学业任务、达到绩效要求的学员都能获得一笔奖金。我们确保每一个参加这个项目的人最终得到的奖金和薪酬加起来位于市场水平75 分位以上。所有的项目设计都是基于更有效地投资工程师群体中的关键人才，以及让员工更好获益的目标。
3.提供快速发展的通道
这个项目能够为参与人员提供一个加速发展的通道。我们希望项目里的员工经过两年的学习，能比别人更快地成熟蜕变，能够满足较高级别岗位的要求。当他们顺利毕业之后，他们的软硬技能将获得很大提升，一旦有内部机会，经理会优先考虑他们的晋升。
项目评估：
该项目以中国为试点进行推广，目前已取得不错的成果。由于该项目在中国区做得比较成功，我们也积极地把这些经验和想法分享给亚洲同事、同行，进行讨论、借鉴。具体来说可以用以下指标来衡量项目的成效：
1.预算控制
首先对公司来说，所有项目的费用都在预算之内。我们在不增加其他费用的前提下， 把公司的资源整合起来，像产品经理做产品一样，不仅要设计产品，还要做市场调研。经过一年的实践，这个项目在公司内部树立了很好的口碑，借助这个口碑再去寻找更多资源就会容易得多。
2.部门参与度
目前，共有部分事业部的约50 多人加入到这个项目中，我们相信凭借项目目前拥有的口碑和影响力，明年会有更多事业部人员参与进来。
3.学员毕业率
我们每半年进行一次评估，从评估结果来看，项目学员的毕业率很高，接近100%。这个数字从侧面反映了他们参与这个项目的积极性。我们人才发展团队也做了很多努力， 让这个项目真正能惠及工程师。
4.关键人才的离职率
项目的初衷是为公司保留人才。经过离职率分析，我们发现参与项目的工程师的离职率仅为公司平均离职率的三分之一，这足以证明项目的作用。
小编说：
以上五点激励因素是在采访中被提及次数最多的。看到这里，你的企业对关键人才激励和保留采用了怎样的组合拳，又或者打出了除了上述招式之外怎样的新招式？
Part 3 吃着碗里 看着锅里
接下来让我们将视线放眼到整个人才管理的范畴， 聊一聊两个引申话题。
话题1：关键人才的 人才梯队建设
有种观点是，关键人才管理要去 “关键化”。此观点认为，当一个人才被定义为关键人才，就表示了其对企业的重要性，作为企业管理者， 除了要考虑如何保留他，也需要 分配一些精力在关键人才 的人才梯队搭建上。
中广核工程有限公司 别必凡：
企业为什么要识别关键人才？其一是保证关键人才的供给，其二是为了关键人才的保留。前者说的就是关键人才的供给通道建设。以我的经验和思考来说，这可能比关键人才的激励与保留来得更重要，原因有两点：
1）人才不可能不流失。只要企业业务处于持续发展或扩张的状态，就必然需要有源源不断的人才供应，特别是对业务影响重大的关键人才。
2）关键人才是有职业生命的，他们会老去， 或者对技能的掌握不再如以往那么娴熟，企业必然要面临关键人才的退出（主动+ 被动）问题。我曾遇到一家在关键人才的供应上出现问题的企业。这家企业在亚太区叱诧风云， 而且内部员工的敬业度也非常高。然而在8 年前，企业管理层发现内部掌握企业核心竞争力的人才再过几年都会到60 岁，也就是说在未来的5 年之内企业会面临这些人同时退休的状况。这部分人才的培养周期至少为10 年，当意识到这个问题后，管理层着手布局， 花了10 年的时间又培养了一批人，并且留住了那些原本在60 岁就应该退休的员工，又让他们多干了5 年，才使企业后来没有出现大的问题。
在中广核，对于关键人才――核反应堆操纵员，我们用了近20 年的时间搭建了一条比较完整的人才供给通道，保证有源源不断的关键人才的培养和输出。
这些人才主要来源于校园招聘。从2005 年开始，中广核逐渐和诸多对口院校建立“校企联合培养”合作关系，在学生大三下学期便进校招聘，并在大四学年开始企业文化的输入和体系化培养。对于关键人才获取和培养，我的建议也是尽量走校园招聘的通道。关键人才除了承载着企业核心竞争力，也是企业文化、价值观的传承者和践行者。出于这样的考虑，关键人才队伍最好保持“纯粹性”，校招便是比较合适的渠道。
从学校招来的员工从进入中广核到成为一名合格的核反应堆操纵员，所需的培养时间大概是8 年。在这8 年左右的时间中，我们给候选人制定了非常清晰的成长路径，每一年、每个月甚至是每个礼拜的学习内容都规划好了，学习内容按照“70-20-10”的原则安排。平日工作中会有师傅传帮带，在工作中学习、在学习中工作。学习之后每个月都会有非常严苛的考试，有很高的淘汰率， 被淘汰的员工转岗从事其他工作。最终考核合格的员工要再经过半年的影子培训后才能正式授权上岗。
话题2 ：当关键人才 撞上“新生代”
这其实是一个亦老亦新的话题。“老”在于最近几年常有人提起； 而“新”在于至今没有哪一个观点能够完全定义这群人。我们口中的“新生代”，他们是否真如所说的那么不同？对于逐渐走向职场、慢慢进入业务重要环节的他们，激励 和保留的策略是否需要调整， 以及如何调整？
了解和尊重
中广核工程有限公司 别必凡：
我们在最近几年也逐渐接触到很多“90 后”员工，以我的个人经验来看，针对他们的人才管理、激励、保留其实万变不离其宗， 仍可以从之前提到的几个核心要素去看。新生代员工的本质需求其实和以前的员工一样， 唯一的区别是，他们提需求的方式比较直接或者更快一些。
“70 后”、“80 后”、“90 后”甚至是“00 后”，他们对社会属性的需求其实是一样的。只是在表达方式上，“70 后”在表达需求的时候比较含蓄或者隐忍，新生代员工可能就比较直接，觉得不合适就直接走人。
在这样的特点下，从员工激励与保留的角度来讲，企业管理者、职业经理人应更关注对个体的尊重。对个体的尊重包括沟通方式、内容等诸多方面。只要尊重个体， 你就会去思考每个人的需求是什么。针对不同的个体用不同的方式，这说到底就是直线经理的领导力问题。激励他人是领导力的重要表现之一。一个能够充分展现领导力的职业经理人，在对待“70 后”、“ 80后”、“ 90 后”、“00 后”时，不会用同样的方式去对待，但能够充分激励员工。
新生代与直线经理 共同学习
美满电子 人力资源总监 颜一勤：
1）针对“新生代”员工的课程培训
我们每年会针对刚入职的应届毕业生设计一些课程。比如，在他们任职培训结束之后，我们会邀请他们参加时长两天的工作坊。这个工作坊的目的是帮助刚入职场的、有工科背景的“90 后”快速了解作为一个专业职场人应该具备的能力和素质。我们在设计这门课的时候加入了很多心理学的元素，包括与心理学有关的活动、冥想等。这些心理学元素能够帮助他们提高自我觉察能力、加速心理转变，让他们在心理层面上为成为一个合格的“美满人”做好准备。
2）提升直线经理的领导力
除了有针对新生代员工的培训课程，我们还针对新生代员工管理者设计了相应培训项目，帮助他们提升领导力。在这个项目中， 除了知识课程的设计，我们还安排了很多活动，其中比较有特色的是案例演练。在案例演练现场，我们会邀请跟他们没有直接汇报关系的“90 后”员工与他们面对面交流，通过角色扮演，让他们更直观地了解“90 后” 的想法。这能给一些经理人的管理思路和理念带来一些冲击和改变。
另外，我们也会向管理者推荐一些有借鉴价值的和时下流行的书籍、视频材料，帮助他们更好地理解“90 后”的想法。在日常工作中，HRBP 也会围绕新生代员工管理的话题，与经理人进行探讨和沟通。
加以历练，提供“舞台”
康明斯发电机技术（中国）有限公司 人力资源总监 赵茹梅：
最近两年，我们公司内部进来的培训生都是“90 后”。他们和“60、70、80 后”都不太一样，他们是有思想、有个性、乐于接受新事物、敢于尝试的一代人，特别看重在组织里的“存在感”。在他们眼里，没有权威。他们有些自我，也不太能够接受挫折。
我们会逐渐把优秀的“新生代”放到关键岗位上去锤炼，定期安排他们与企业当中的学长学姐沟通、辩论，创造与前辈互相切磋的机会，让他们开诚布公地分享对公司、领导的想法。这两年，我们在应届生发展项目中尽量把直线经理都邀请进来，让他们与新生代员工直接对话，一起来帮助新生代成长，目前来看效果不错。
在承担企业文化传承、内部氛围营造的三大社团中，我们在其中的多元化社团下面成立了“Young Group”――羊群社团，帮助新生代更快地融入组织。其实我们也在利用三大社团的平台来培养人才，比如说我们没有那么多的管理岗位，但是又希望能发掘一些具备潜质的“苗子”，我们就会鼓励他们担任子社团领导或者策划组织文化活动，在提高他们的“无职权影响力”的同时也为公司寻找、培养和储备未来的领导人才。
杜邦大中华区人才管理负责人 郝弘彬：
我们持续几年都在做校招，所以公司里有很多新生代员工。我们的关键人才中有一部分是“Emerging Talent”，指的就是这些年轻的“新生代”。他们处在职业发展的早期，而且有很大潜力，在同级别的员工里属于明星员工。对于这部分员工，我们会给予特别的关注。针对他们的学习发展仍然是按照“70-20-10”的原则去制定，70—在职轮岗， 20—导师制与教练制，10—针对专业技能与领导力的培训。他们也会像级别更高的关键人才那样每一年都会被审核评估（Review）， 但通常他们的轮岗范围不会超出事业部。除此以外，我们也会定期举办一些研讨会来拓宽他们的视野。
用新生代的语言沟通
美满电子 人力资源总监 颜一勤：
我们比较注意与“90 后”沟通，用他们熟悉的语言、熟悉的媒介与他们进行对话， 确保沟通效果。例如，我们公司开通了微信平台，并使用新生代常用的网络语言发布信息；我们会在分析新生代的兴趣和媒体使用习惯的基础上，进行微信传播内容和各类线上线下活动的设计，包括选择合适的时间发布新闻或者举办活动，吸引他们的注意力。另外，我们会根据员工的需求举办诸如画画、体育比赛、公益活动等。
