以变革需求为导向，多角度评估组织发展效果

组织发展是企业的常规任务，更是一个复杂而庞大的过程，从组织需求出发，包含诊断、破旧、立新、巩固等实践行动。从理论和实战的层面，组织发展都具有深厚而持续的意义。同时，为了能使组织发展更好地进行，要系统地了解其含义和具体的流程，擅用工具，并投入一定的人力和坚持不懈的热情。

组织发展（以下称OD）是一个动态的过程，OD的介入变革也是一个动态的过程：诊断组织变革需求→ 制定变革目标―>方案措施制定及实施→阶段评估及调整 -> 评估验收→常规化巩固变革成果。对OD项目的评估基于OD项目的目标，对OD项目的评估是从项目开始时就存在的，而不是到项目结束时才考虑的问题。评估OD项目效果，首先要问的几个基本问题是：为什么要评估OD项目？评估什么？如何评估？然后，我们需要探讨的具体方法框架如下：

分解变革需求和目标为可评估的任务和方案

建立评估指标体系

阶段评估和最终验收评估

巩固变革成效，持续提升组织绩效

讨论OD项目效果的评估，我们还是要从OD项目的全过程入手，先简要回顾OD介入项目的各个环节，然后重点探讨对OD项目效果的评估。

明确OD的意义，了解OD的任务

OD的意义是为组织应对未来的挑战做准备。企业在遇到困境时需要变革，企业在稳定发展时期甚至快速发展时期，也需要居安思危，依据企业的经营战略和对市场发展的前瞻分析来规划组织发展。外部的市场环境在不断变化，竞争态势也在不断发展变化，要保持企业的长久竞争力和持续发展，组织需要发展，需要规划和实施必要的变革措施来应对未来的危机与挑战。这就是OD的意义。

OD的任务是根据企业发展的战略目标，研究组织发展的策略和学习发展的方法工具，设计、管理和实施组织发展的具体项目。

OD介入的目标是效果评估的依据

组织绩效的重要保证之一是组织上下保持行动步调的一致（Alignment），它是指组织中每一个部门团队个人、每一个组织层级、每一个流程环节在行动上都能够体现对组织目标愿景和战略的理解和支持，组织中每一个部门团队个人的努力都是在为实现组织目标做贡献。组织愿景是实现组织目标的第一步，建立组织愿景实现了组织目标的１％，而其余９９％的实现靠的是组织的一致性。

OD介入的具体目标是OD介入项目效果评估的依据。

OD介入的总体目标是通过整合组织、建立和保持组织内部的行动步调一致，取得和保持组织竞争力。从实践归纳起来看（参见下图），OD有聚焦于竞争性战术的流程改进介入，有针对组织内部架构体系技术的变革，有以强化或转变组织文化为目标的OD项目，也有综合解决竞争策略和整合体系或强或组织文化间整合体系流程等的综合性性OD工程。

当一个OD介入项目旨在解决多个具体的组织问题时，需要针对这些具体问题列出具体子目标即期望得到的结果，作为将来的效果评估的依据。例如，一个以转变组织文化为导向的OD项目可能会面对下列具体问题： 

改善内部人与人、群组与群组之间的协作； 

实现快速有效的组织沟通； 

提升组织成员的个人担当和承诺； 

更加有效的决策过程； 

更为合适的领导和管理风格； 

改善应对破坏性冲突的技能

OD介入的流程

再来看OD流程。如下图所示OD介入的流程从组织诊断开始，规划组织发展目标和变革需求，确定组织发展变革目标、规划方案和效果评估标准。组织发展方案确立之后就是实施过程，在实施过程中组织沟通很重要，以便保持组织的行动一致性。同时培训和教育也是必不可少的。

OD介入项目在实施的每一阶段都要进行及时的阶段性评估，及时发现问题解决问题，端正方向。OD项目的最终验收评估要根据项目规划启动时设定的效果评估标准进行。根据评估结果进一步采取常规化常模化措施，巩固OD效果。对实施效果不佳的方面要进一步分析问题所在，决定下一步的OD行动计划。

上图中的落实OD措施跟进行动方案阶段容易被认为是整个OD项目的最后一步，被认为是OD过程的终结，评估环节往往被忽视。但其实，只有经过评估才能对OD项目的效果有一个科学明晰的认定，只有经过评估才能将有效的OD措施固化常规化，到这里才是立新的一步。

另一点要提起注意的是组织沟通与反馈在整个OD项目过程中至关重要，是保证OD项目成功实施的重要手段，必须贯穿OD介入的全过程。

OD项目的效果评估

我们用一个真实案例来具体介绍OD项目的效果评估。

案例背景

ABC公司是一家外商独资企业，改革开放之后进入中国市场，一直运作得非常成功。2000年以后ABC开始实施并购，在两年的时间里先后并购了三家国内同行业、同类产品的内资公司。并购之后的公司内部各机构仍然沿袭各自原有的组织架构、管理体系流程、管理制度、人事制度等，组织机构重复，分公司之间相互竞争，员工士气低落，造成人才流失、产品市场占有率下降、由于中层及以下执行力严重缺失，新的领导班子虽然及时作出了应对市场竞争的经营战略，却难以在组织内部迅速有效地将战略行动贯彻落实。当时的ABC公司是一个“管理层承受着所有压力拖着中层和员工走”的局面。

ABC公司在这种情况下发起了OD介入项目。经过组织诊断，ABC公司的OD介入项目确定了OD项目的总目标：“从组织架构、生产、销售、运营、人员、政策、流程等各个方面尽快实现在ABC公司中国的‘一体公司’，提升员工士气”， 并从组织诊断中归纳出在这个总目标下要解决的三个焦点问题，即OD项目的子目标：

1、制造工厂与产品销售：实现各生产厂产品互补，消除各销售区域和分公司之间相互竞争的状态，协同共赢；

2、提高组织成员解决问题的能力与方法，实现快速应对市场，快速回应客户；

3、迅速形成新领导班子的合力，使成为带领员工实现公司战略目标的核心，在业务和人员激励方面相互有效配合支持。

ABC公司的OD项目组分别针对解决上述三个焦点问题的子项目进一步确定了工作任务和计划，实施方案和措施。例如针对第一个问题“实现各生产厂产品互补，消除各销售区域和分公司之间相互竞争的状态，协同共赢”，他们研究了具体情况，综合考虑多方面因素，确定了下列具体工作任务、计划方案和实施措施：

A）任务：调整生产厂的产品、机器设备、材料和资源，实现各生产厂的单一产品专业化生产；

计划方案：甲工厂生产产品一，乙工厂生产产品２，丙工厂生产产品３，……

实施措施：分析各厂产品订单、销售、原材料库存、人员配置、机器设备清单，建议切实可行的调配方案和解决冗余方案；测算并提交可行的预算和时间进度报告；调配中需要解决的人力资源政策问题和解决方案；根据上述调配方案、预算、计划先在甲丙两厂中试点实施；……

B）任务： 整合市场/销售/服务的组织架构，将市场和服务的运作统一集中到公司总部，合并同一地区/城市的多家销售分公司为每地／每市只有一家销售分公司代表ABC公司；

计划方案：北京现有两家分公司统一合并至原甲公司分公司框架下；广州现有３家分公司的其中两家合并成为GZ分公司１，专业销售成熟产品１和３及新产品５；另一家成为GZ分公司２，专业销售新产品２和成熟产品４；.……

实施措施：分析各分公司人员配置情况，根据各市场成熟程度、人工需求和成本增减和调配人员；分析现有各分公司销售激励奖励制度，在总部HR的协助下制定统一的销售激励奖励制度；分析现有各分公司的旅差津贴补贴规定，在总部HR的协助下制定统一的旅差津贴补贴规定；……

OD项目的阶段评估

阶段评估是在项目实施过程中的每一个阶段结束时进行，是项目向下一个阶段进行的前提。阶段评估要做的是检查和沟通项目进度、问题的解决和质量、资源的消耗和利用情况，等等。

我们仍然以ABC公司OD的第一个子项目为例来介绍项目进展过程中的阶段评估。

ABC公司整合生产厂和产品线的第一阶段任务是在分析各厂产品订单、销售、原材料库存、人员配置、机器设备清单的基础上建议切实可行的调配方案和解决冗余方案，测算并提交可行的预算和时间进度报告。在这个阶段任务完成后，针对人员设备调配方案、冗余解决方案、提交的预算计划和时间计划进行了评估，确认这些方案、预算、计划都在项目计划的框架内，没有大的出入；下一个阶段的任务就是在甲丙两厂试点落实人员、机器、材料库存订单的重新配置。在甲丙两厂的调配和配置任务完成后，阶段评估的重点放在下面几个方面：

调配进度和调配中是否出现预料之外的难题

调配过程中的持续生产情况和调配后的生产进度、产品质量、供货情况 

人员配置过程中以及调配完成后的员工士气

阶段评估起到项目进展过程中承上起下的作用，保证项目的顺利实施，不可省略。

OD项目的最终验收评估

如前面已经提到的，为了项目最终的验收评估，需要在项目开始时建立评估的指标体系。评估指标体系基于OD立项时的项目目标。OD介入项目的效果最终要体现在组织绩效的改善，因此可以围绕组织绩效模型（参见下图）来建立评估指标体系。

组织绩效通过经营战略的实现在经营状况（市场占有率及客户满意率）、经营业绩（公司业绩和团队业绩）、文化与人三个方面得到体现（员工士气、解决问题的过程与结果）。每个OD项目根据不同的变革目标会在上述三个方面有不同的侧重。聚焦于市场竞争的OD，其评估指标以反映经营状况的业绩为主，如产品的市场占有率、客户保留率等；聚焦于改善经营的财务业绩的OD项目评估重点会放在体现财务业绩的销售收入增长率、净营运收入增长率、成本控制、资本运作收益、即其他主要财务指标方面；聚焦于组织文化的OD项目的评估指标则会围绕领导力指数、员工满意度、客户满意率、人才留任率、人才发展指数，等反映领导力、员工士气的绩效方面。

ABC公司的OD案例项目是一个旨在提升领导合力、实现统一运作、实现快速回应市场和客户的综合目标项目，其OD评估指标体系因此围绕组织绩效模型中的三个方面建立。在建立OD评估指标体系时，ABC公司将其评估指标分为公司业绩、团队业绩、解决问题、和员工士气四个层面，具体见下表。

巩固变革成果

在根据已建立的评估指标体系进行了最终验收评估后，ABC公司根据验收的结果做了两件事：

一、对验收评估效果突出的子项目任务总结成功经验，在组织中进行沟通推广，形成常规化固定机制的OD支持体系，例如：

全面铺开专业化生产调整 

技术人员职业发展规划常规实施 

将自发立项的改进/改善项目成果纳入绩效管理体系和奖励制度 

定义解决问题标准流程，并纳入常规培训体系 

建立 “解决问题流程辅导员”认证和激励机制 

设计以组织目标使命战略价值观为主要内容的培训教程，开展自上而下逐级传递的内部培训，沟通目标、研讨战略、激发创新

二、分析经过验收评估确认效果不佳的子项目任务、探讨修正方案的可行性、新的解决方案及实施计划等。例如：

分公司销售利润率未达标

销售回款率未达标

新产品销售比例未达标

从上面的案例可以看出，OD项目任务的实施落实并不是OD项目的终结。经过评估验收之后成功的实施方案要形成体系和流程而固定下来；未达标的实施方案要继续改进修正、探讨新思路新实践。

关于组织发展效果评估的总结

ABC公司的案例是从个案角度来展示OD介入项目的效果评估。虽然每家公司都有自己特定的文化环境和发展阶段，组织发展的需求因而都不相同，但在OD工作开展方面还是有一些通用方法和工具可以借鉴。

小结一：组织状况评估六方面

无论什么样的OD项目，在做组织诊断时和在做最终评估时都需要从下面六个方面入手。这是OD组织诊断与评估的一个有用的工具。

1.对组织目标的沟通和认同：组织成员是否清晰了解组织的目标和使命，并认同组织目标（无论是否在行动上主动或被动支持该目标）；

2.组织架构的合理性：组织架构是否有利于推动组织目标的实现？分工与合作是如何实现的？

3.内部工作关系：个人与个人、职群与职群、部门与部门、工作职责与人的素质胜任力、上级与下级、工会与行政等关系；

4.报酬奖惩的合理性：正式和非正式的报酬方式和数量；奖惩的方式和数量；

5.领导力：从以上各项的效果反映出来的领导力问题

6.支持体系和管理机制：计划、控制、预算、技术、流程、信息系统、等用以支持组织成员努力为实现目标而工作的支持体系和机制。

小结二：OD项目评估的指标体系

根据前面介绍的组织绩效模型，评估指标体系的建立可以参照以下六个方面，根据不同的OD项目进行选择和调整。需要提醒的是，评估指标要尽可能定量来表达，确定不能量化的，也要定性表达。

财务：销售额、成本、利润率、ROI　……

市场：占有率、品牌排名、新产品销量配比 ……

创新：产品创新率，新产品投放市场的速度 ……

质量：一次通过率，准时交付率，返修率 ……

客户：满意率，回头率，新客户增长率 ……

员工士气：员工承诺和激励状况，关键岗位人才/高绩效人才离职率 ……

小结三：评估方法和途径

评估需要收集数据和信息，数据和信息的来源不外乎以下所列，收集数据信息的方法多种多样，以下所列为常用方法和途径，供参考

财务报表，财务分析报告，经营状况分析报告

CEO反馈，董事会反馈，利益相关者反馈

第三方介入问卷调研：针对人际的敏感信息反馈，如员工士气、领导风格、外部客户满意度、内部客户满意度

内部结构式访谈：举行个人访谈，小组座谈会，午餐会等等（切记访谈不是漫谈，访谈是调研，需要预先设计好访谈问卷，让参与者提供真实反馈）

内部问卷调研：针对非人际非敏感的信息反馈

以组织发展设计为点，到组织运作的方方面面，诸多实践中不乏大胆创新的案例。组织发展是动态的变革过程。变化是永恒的，变化本身是亘古不变的存在，OD职能的产生和发展正是因为这种外部市场环境的动荡和变化而得到促动和推进的。