文化认同 将价值观转化为员工行为

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化的产生离不开其成员的共同经历

企业文化产生的过程是一个具体到抽象的过程，创始人自身、企业团队成员的共同经历都起着极为关键的作用。

首先，企业创始人要对市场、产品和经营有着透彻和深刻的见解，形成独到理念，并且具有说服所有人的能力。其次，创始人要组成公司和团队，并按照自己的理念经营。一旦组织在激烈的市场竞争中能够存活下来，创业者的信念、价值经验才会被认可，再经过高级管理人员的进一步加强和示范、形成员工一致的行动等过程，才能将创业者的价值观和基本假设固定化并且确立下来，这样形成的最基本的组织特质，就是企业文化的核心。

企业文化的产生和其成员的共同经历密不可分。要做成一个什么样的公司，开始的时候一定是有一个人对此有非常清晰地想法。有了清楚的理念，人们就会跟着这个有想法的人去做。一旦这个想法做成功，大家就会认为这个想法就是真理。这个过程就是共同经历的过程。”以白象集团为例，它早期是河南省粮食厅下属工厂，但是长期亏损，后来遇到现在的老总，他提出了新的产品销售方式---往乡村里走。鉴于当时白象的亏损现实大家也就跟着这个想法去尝试，结果证实送出去的果然能卖。当时送到的农村属于三、四、五级市场，是条件相对落后的地方，车是开不进去的，只能蹬三轮蹬进去，很穷。按理说那样的环境下村民们对于方便面的购买需求是不大的，但是实践发现只要是送进农村的还真能卖出去。这样的经历不禁让他们觉得“吃苦耐劳、诚心诚意”就是企业的核心，同时“吃苦耐劳”也被塑造为新的企业形象。所有成员一起经历的过程就是前期理念形成的过程。

文化是一种安慰剂

越是逆境，越是容易引发人们的思考。同样以白象集团为例，为改变原先作为粮食局下属工厂时的亏损窘境，集团创始人创新式地提出开发谷面系列。谷面的出现使得营养和方便面首次获得衔接，这样的新突破带来了企业的快速发展，持续多年保持50、60亿的销售额，领导了全行业的消费潮流。可是时间一长，相对稳定、难有突破的销售额也预示着企业瓶颈期的到来。瓶颈的出现引发了企业主的思考：为什么会出现现在的情况？我们的团队怎么了？我们的企业怎么了？如何有准备地迎接二次创业？新的企业文化在此时应运而生。企业处于顺境的时候很少有人在意企业文化，倒是在困难的时候容易引发思考。从这个角度看，文化是解决焦虑的安慰剂。

在引进新的企业文化之前，企业中有不少人对企业文化的职责范围不是很清楚，使得企业文化被误贴“与业务相关”的标签。当我和分公司总经理介绍企业文化的构想时，他们的直接反应是担心我忙不过来。因为在他们最初的理解中，推广企业文化就等于要对每个人一一讲解，这怎么忙得过来！

回想当初帮助白象企业引进新的企业文化时候的情景，说实话压力不小，然而这也是一个有趣的过程。首先要认清的一点，也是为白象所做的企业文化的一个特点：业务领导人即企业文化的塑造者。 我很清楚，企业文化的宣传是一个由上至下的过程，业务领导人的言行、价值观直接影响其团队、员工。企业文化要达到的目的则是让员工的行为表现符合企业所提倡的价值观，也就是看他工作完成得怎么样，年计划落实得怎么样等等。理清了这些概念，我就开始给12家分公司的每一个总经理作辅导，引导他们自己讨论。愿景、价值观、行为准则，层层讨论—员工的实际工作是怎么体现的，白象的发展经历是怎样的，希望员工呈现什么样的行为……通过衔接式的引导，以“‘讨论”’而非‘灌输’的方式，总经理们很快了解了新的使命、愿景和价值观，随后落实企业文化的工作也变得轻松和愉快。

总经理们从开始的不解、担心做不好到后来的理解、乐在其中的转变过程，正是文化施展其“安慰”魅力的过程。

文化成型中的讨论

高管研讨形成的文化理念：

使命：致力于提供健康食品，共享快乐生活；

愿景：成为最受社会信赖的食品企业；

价值观：超越、共享、诚信、务实、尊重；

要知道，想通过短短几个语句清楚地表达企业的文化是很不容易的。众人的理解方式、词语的感情色彩，甚至是新旧价值观的碰撞无不逐一体现在激烈的讨论过程中。

比如新的使命中提到的“致力于提供健康食品”，大家对于“致力于”的理解就不一样，有人说这是“尽量做”的意思，缺少“一定做到”的成分，有人则表示简短三个字足以表现出“提供健康食品”的决心；紧接着的“提供”一词，有人问为什么不用“贡献”呢，明明它的情感彩色比较浓啊，然而更多参与讨论者认为“提供”一词好，既平实又客观，还能避免歧义；再如受老的价值观影响，方便面是垃圾食品，干嘛要用“健康”？而新的价值观却告诉我们，正因为方便面被认为是垃圾食品，才有必要趋于健康…………

通过这样斟字酌句地讨论，参与者在过程中想明白了企业的定位，最终接受了新的企业文化。

文化落地

企业文化是成形了，接下来就是如何落地的问题。

当前企业文化的建设普遍落入俗套：‘灌输式、洗脑式’“灌输式、洗脑式”的讲授方式误导了企业文化接受者。企业文化落地的过程是一个认同---接受---改变的过程，也是抽象理念转化为具体认知的过程。

在整个认知过程中，很多企业会邀请所谓“能讲者”为员工做讲解。这只是一种形式。从企业文化的本质上来讲，光讲是不够的，还应将其核心价值观放在软性和硬性的两个层面进行贯穿式理解。通过强灌和讨论理解软性价值观相对容易。当把企业文化核心价值观纳入考评范围时，往往问题就来了。价值观是抽象的，行为是具体的，二者应该怎么挂接，考评的标准怎么制定，怎么对应评分？ 像我曾经任职的一家外资企业，他们会安排Line manager给经理做长达两年的专门培训，教他们如何评判抽象价值观与行为的挂接，按项制定专门的考评单，按标准给员工进行打分。

我在白象推行企业文化的时候专门从核心价值观讨论到行为，这就很自然地产生了一个非常强化的链接。讨论是完成这种链接的必要唯一有效方式。我给与会者留了4-8个小时，分组讨论。第一轮下来，讨论结果各式各样，但是很明显，认识上还不够有深度。到了第二轮，感觉明显好一些。接着一层一层，成员在表达观点的同时对新文化的理解逐渐加深，到最后完全理解…………对企业来讲，想要落实文化，这样漫长的思考过程是必须的。

光讨论还不够，文化落地更要落实到行动上。企业中的不同角色应当理清职责，落实到位。

一般企业，尤其是新的企业认为文化落地是HR的责任。其实不然，HR部门只是制定方案，整个过程的推动还是要由CEO亲自完成。文化是CEO的项目，HR所承担的更多是提供规划、设计方面的衔接服务。由于企业文化是在工作岗位上体现出来的行为，所以业务主管们是文化的主体。他们的理念直接影响其手下员工的行为。

* 直接主管是落地之后的第一责任人，人资负责支持和协调；

* 要以讨论的形式完成理念的理解和从理念到行为的链接，由直接主管负责对讨论的引导，员工是讨论的主体，行为准则是讨论的产出，讨论的内容是结合公司、部门的战略和重点工作；

* 直接主管负责日常管理中的强化和巩固员工的行为（包括即时反馈和注重宣传），关注绩效的同时更要关注行为；

* 修订制度促进形成新的行为，绩效和年度表彰肯定成绩的同时更要肯定行为；

* 直接主管负责绩效和员工评估中强调、强化价值观

必须强调的是，相对于设计更主要的是各层级在日常管理中的推动，文化落地不是某一个部门的职责，而是全员的共同职责。

文化落地方案设计原则

理论上讲，文化落地整个过程是一个由持有原有理念、接受新理念、认知新行为、形成新行为再到固化新行为的过程。

1）在原有理念基础上接受新理念的关键环节是要理解和认同，达成理解和认同的最佳渠道和形式是讨论和参与；

2）接受新理念到认知新行为的过程中的关键环节是认知和承诺，讨论和参与则是最佳渠道。要注意的是，讨论的过程必须同时结合员工自身的价值观和其工作表现，这样才能做到从实际出发完成文化由抽象到具体的链接，才知道什么样的行为是符合理念的，才能形成心理认同；

3）认知新行为到形成新行为的过程是一个需要“软硬机制”强化的过程，因为行为的形成和固化是需要强化的，即通过规章制度（奖励表彰） 上的强化，同时落实过程中要配合一定的宣传和模仿； 

4）形成新行为到固化新行为的过程需要通过日常管理（每年的考评、绩效评估）循环往复地持续加强。通过实际工作的管理固化可避免员工因简单频繁的宣传对新文化产生厌恶；

5）当形成的新行为固化并与价值观相符合的时候，文化就落地了。

文化落地实施过程中的“软肋”

很多时候，企业在宣传文化时，普遍“说”得多，“讨论”得少，让大家把宣传方式误解为“宣导”；在固化新行为、进行年终考评的时候又光看业绩，不考虑行为和价值观的链接，浪费了文化推广前期高管、中层的深层讨论。

我的建议是，考评人员应首先理解文化的含义，多多讨论。