皇家宠物食品丨胜任力模型的设计与运用调研报告案例分享

作者：李娜丨全国人力资源总监丨皇家宠物食品（上海）有限公司

玛氏集团胜任力模型概况

玛氏集团是最早进入中国的外资食品企业之一，也是目前国内最大的食品公司之一，在中国共有七家工厂和三个创新中心，业务覆盖四大事业部、五大业务单位，包括箭牌口香糖及糖果、玛氏巧克力、玛氏宠物护理、皇家宠物食品和玛氏饮品。

在中国共有13，000 名同事，分布于北京、上海和广州三个区域中心和全国各地40 多个营运点。在“2012 年中国大学生最佳雇主调查”中，“玛氏- 箭牌中国”雇主品牌荣膺“中国快速消费品行业- 食品类最佳雇主”第二名。

在玛氏，所有员工都称之为“同事”，因为玛氏认为所有同事都是平等、相互尊重、互相支持与合作共赢的关系。同事能力发展始终是玛氏集团最为重视的事情。集团各个业务单元有统一的领导力模型和各自的专业胜任力模型，使得企业在人才的评估方面有统一标准。

领导力模型适用于全体同事，包括管理者和个人贡献者。专业胜任力模型包含了具有代表性、70%-80%普遍性的专业能力。总体而言，两类胜任力模型内容全面，具有指引作用。

对于专业胜任力而言，由于业务单元的运营模式和客户特点千差万别，导致每项能力的内容和行为描述不尽相同。例如以大客户管理为例，巧克力业务针对超市等渠道，宠物食品业务的大客户则是宠物医院、宠物商店和养殖场，所以对同事的能力要求、行为描述方面非常不同。HR 需要把大而全的胜任力模型进一步分析和分解，选取适用于本地业务单元的胜任能力。

皇家宠物食品业务的胜任力模型本土化

宠物食品事业部是玛氏集团最大的事业部，占全球40% 左右的营业额，基于全球业务发展和本土人才发展的需求，对于胜任力模型有一系列的开发与本土化定制。

1.  领导力胜任力模型定制化选取

领导力胜任力模型的框架至少包含十多项能力。HR 通过与业务领导的访谈、调研和沟通等步骤，筛选出具体工作需要的能力优先次序，利于后期的推广与运用。例如，在招聘环节特别考核3-4 项核心的领导力，发展时同事知道首要考察哪几项领导力等。胜任力模型的本土化帮助同事有针对性的评估和发展自身能力，而不是把所有领导力要求都呈现给同事，使得他们无法适从。

2.  专业胜任力模型的提取

HR 通过组织相关的业务专家、业务领导参加研讨会、专业小组、一对一访谈等形式的讨论活动，提炼特定的能力要求，使专业能力更贴近本土业务现状。这个过程需要业务专家的参与，HR 担任引导者（Facilitator）的角色，然而最终转化的专业能力结果是在集团大框架范围之内。

3.  宠物食品业务特有的核心胜任力开发

Nutrition（营养学）作为宠物食品业务独特的专业胜任力，目前HR 正在设计、经历从无到有的过程。HR 不仅前期与高管、业务专家研究具有普遍性的胜任力，在做完定性研究后，还会把讨论的结果进行定量分析。从定量的角度来说，HR 邀请所有同事参与制定和调研的过程，让他们从10 多项能力中选出2-3 项关键能力。同事如果知道这一胜任力的开发过程，也就能明白这一结果与他们的发展息息相关。

胜任力模型的应用

胜任力模型的应用主要是三个方面：人才获取、测评与培养同事、发展高潜力人才。而这三个方面的运用，决定了胜任力模型是否能真正与同事实际工作相联系。

1.  面试指南（Interview Guide）

HR 和业务人员在所有同事的面试时都会考核领导力、专业胜任力和新开发的营养相关能力。根据职位的不同，考察三者的侧重点不同。例如个人贡献者可能只考核领导力中一项，而团队管理者则有多项领导能力考核，销售同事则重点关注营养能力针对不同的能力，三轮面试都设置相应的问题。面试过程直线经理更加关注专业能力的考察，而HR 则更侧重领导力层面。

换句话说，面试完全围绕胜任力展开。同时，本地花了非常多的时间和精力进行设计和定义符合皇家宠物业务特点的面试题库，帮助面试者更客观地评价候选人的每项能力。例如战略性思考能力，无论是用一些题库的问题、个案研究，还是用其他形式，都必须考察出是否具备这一能力。

2.  同事培养与绩效管理系统结合

考核内容：在玛氏，无论管理者还是个人贡献者，每一位同事在设定绩效目标时除了业务目标，还必须包含个人发展目标，因为玛氏相信并支持同事的能力发展，同事的成长和业务的成长紧密挂钩。最终考核分数，是业务目标和个人发展目标达成结果的双向考虑，通俗地讲，玛氏不仅考核结果What，还考核过程How。

考核频率：年中、年底各一次，考核过程和结果会记录在案（年中的回顾不进行打分）；除了正式的绩效评估外，人事部鼓励经理每个月与同事共同回顾绩效。

高质量的个人发展计划（High Quality Individual Development Plan）

HR 建议同事每12 个月发展1-3个能力（不超过3 个能力是相对合理、可实现）。集团要求同事的个人发展计划是高质量的、且能被执行，全球对“High Quality”拥有统一的标准。

一方面，同事与主管沟通后制定每年首要发展的1-3 项能力，并基于70-20-10 原则制定行动方案，在70、20、10 三个部分下面都必须有对应的行动，且被严格执行，由HR跟进。人力资源业务伙伴最重要的职责之一就是定期关注同事的“行动方案是否有被跟进？”、不断回顾他们的行动，如果没有行动，HR 要去了解背后原因是什么。另一方面，在季度管理层会议上，同事能力发展的近况都会被讨论。

另外，在直线经理（主管）层面，每位管理者都有根据胜任力编写的辅导下属发展的工具书，帮助他们辅导下属的能力发展。工具书中有每项能力的具体描述、缺乏能力的行为描述、展现能力的行为描述，形成的原因可能是什么，应该执行什么行动去发展此项能力等内容。HR 的工作之一则是引导直线经理熟练运用这本工具书。

高质量的职业发展对话（High Quality Career Talk）

集团要求直线经理与同事有高质量的职业发展对话，事后人力资源业务伙伴进行回顾，与同事沟通情况。例如，今年年中公司安排了绩效回顾，虽然不记录分数，但需要直线经理就此与同事进行谈话。事后，HR 对50名同事进行了抽查，被抽查的同事中，直线经理与同事本人进行了正式沟通的比例达100%。

在玛氏集团，同事培养的机制都是及时和被完全执行、跟踪的。HR不会关心具体沟通内容，但必须确保这个机制被很好地运用，而不是让IDP（个人发展计划）流于形式。同时，HR 会提供解决问题的建议和帮助。

3.  Development Panel 发展小组（即继任者计划）

由中国区管理层组成人才发展小组，为加速高潜力人才能力发展，而展开针对性的培养计划。

开展频率：每年一次（或半年一次）

当确定高潜力人才后，我们会提供发展小组Panel 来测评他们的能力，考察内容基于胜任力模型而展开，这里的胜任力不仅仅是当前岗位的能力，人事和业务领导还会针对未来某一个岗位的能力进行评估，通过案例分析、面试等形式，使高潜力人才在评估者面前展示能力，针对薄弱环节，我们会制定定制化的70-20-10 发展计划，旨在加速优秀人才的发展。

在玛氏，每个高潜力人才被晋升前必须进行人才发展小组测试。

讨论与确定名单，进入集团的MDR 系统

MDR 全称为ManagementDevelopment Review 管理发展回顾，在有些公司也被称之为“继任者计划”。

每年年初年末，管理层会聚集在一起，花费一整天的时间讨论关键岗位，在岗者的流失风险，哪些人可以作为现在或者将来的继任者。

进入MDR 系统的同事的个人发展计划会被重点关注，投入的资源也比一般同事培养要多得多。每年针对高潜力人才制定约30 项行动计划，每项计划HR 都严格汇报和把关，例如常规活动、培训项目、教练项目等行动是否按计划进行。

给高潜力人才展示能力创造机会

针对极少数的高潜力人才，HR 会创造更多的展示机会，比如参与管理层会议，领导跨部门业务等，让他们有更多机会被高管了解，获得锻炼和提升。

报告和一对一反馈

玛氏坚信让同事参与进来，共同制定发展计划，有助于计划的执行，所以在MDR 人才讨论会后，人事部会组织高管和高潜力人才进行一对一沟通，反馈管理层讨论结果、对他能力发展的建议和建议方案，公司可提供的资源等。我们从同事们了解到，他们对这个反馈感受非常好，发展自我的意愿更加强烈，执行计划更加积极。

推动胜任力模型运用

1.  人力资源业务伙伴的重要职责：跟进同事能力发展

“跟进同事发展的状况在HRBP的关键业绩指标中占很大比例”这一做法决定了HRBP 必须高度关注直线经理与同事的沟通是否进行、同事的IDP 的行为方案是否被正常推进等情况。

2.  敬业度调查、企业对直线经理的管理定位

玛氏的文化建立其中一个推动力就是关注敬业度、推动提高同事敬业度。每年的敬业度调查中会包括经理是否关心同事发展等多项内容。所有管理同事的领导者都需要为敬业度的提高而建立计划，包括集团层级的计划、国家/ 区域层面的计划，所有人要不断跟进这些提高计划。并且管理层会议上会讨论计划的执行状况。

另外，如果直线经理的敬业度分数连续两年都处于低分，一定会被调岗。无论业务再好，依然不能担任管理者的岗位。

内部评价系统：人力资源仪表盘（Dashboard）等

集团评价系统分析团队的离职率，发展计划执行情况等数据，便于高管了解人员的状况。高管关注离职率数据，对团队管理者起到潜移默化的影响，他们也会一直关注自己团队同事的情况。

设有一系列提高声望的项目：导师、最佳上级经理、最佳敬业度团队、最佳内部讲师

对于培养下属有经验，同时团队敬业度高、离职率低的管理者，公司会让他们担任管理培训生项目的导师。

另外，每年评选最佳上级经理、最佳敬业度团队、最佳内部讲师等奖项，都会把离职率作为一项考量指标。这一系列奖项评选一方面达到认可优秀的直线管理者的目的，另一方面，鼓励直线经理更多关注敬业度、团队建设和同事的发展，而不是只关心业绩。通过企业文化的传播告诉团队管理者，如果只有业绩、没有同事的能力发展，不能在长远职业发展中获得晋升。

胜任力模型的评估与更新

电子商务时代，胜任力模型服务于业务，使对于胜任力模型本身的回顾与评估的频率需提高。宠物食品业务现在每年至少回顾一次胜任力模型。哪怕胜任力名称不变，但其定义或行为描述是需要及时调整、更新。对于同事来说，会不太理解为什么经常更新胜任力，但作为本地HR，需要为适应多变的本土商业环境、业务战略方向，找到核心胜任力和对应的行为描述。

今年下半年开始，HR 正在回顾面试指南，更新与修改选拔人才的核心胜任力内容。HR 扮演引导者的角色，安排会议、更新流程，召集业务专家等人讨论胜任力模型，让他们畅所欲言，对业务管理者、部门负责人进行访谈，让所有同事参与到调研中来。这一回顾与更新胜任力模型的过程在一步步扎实推进，因为如果过程太快、拍脑袋决定，将不利于后期的推广与运用。