远景能源 | 挑战者体系——人才评价的创新
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
罗剑威 | 全球副总裁 | 远景能源
业务背景
远景能源以“为人类的可持续未来解决挑战”为使命，致力于引领全球能源行业的智慧变革。从2007
年成立至今，远景已经发展成为全球新能源技术领军企业，中国第二大智能风机供应商，最大的海上风电技术解决方案提供商，并构建了全球的最大能源物联网平台EnOSTM，管理着全球超过100GW
的能源资产，战略投资了许多行业科技创新先锋，积极构筑智慧能源生态。远景能源拥有覆盖智能风机、智慧风场、阿波罗光伏、能源物联网平台等领域的产品和技术服务，并在美国、德国、丹麦等国家设立了八大全球技术创新中心。全球有逾1400
名可再生能源专业人才，国际员工占20%，硕士和博士超过70%，研发及技术人员超过70%；人均产值超过一千万元人民币，
直逼苹果等国际一流高科技企业。
企业的每位员工被赋予这样的使命，需要以挑战者的身份面对未来，不仅仅是奋斗和创业，而是要不断突破自己，挑战更高目标。同时，
企业处在业务快速发展和迭代的阶段，又是网状型组织，员工参与跨部门、跨体系的项目，岗位的边界较模糊，“老板”很多，不希望大家受太多的条条框框，我们需要用一套更加开放和动态的评价体系。此外，在远景，因为变化太快，维系岗位描述都很难，定标准的管理成本相当大。
因此，人才发展战略顺应业务的需求，打破了传统市场上的人才发展体系，搭建独特创新的挑战者评价机制，进而更有效地激励每一位“挑战者”。此案例在2014 年被哈佛商业评论（全球版）作为人才管理的先进案例进行报道。
挑战者体系
挑战者体系直接评价人的级别，和其所处岗位没有直接挂钩，即岗位职责与个人级别只有参考意义。每个人的级别是完全以结果为导向，根据员工的实际价值创造来评价。在这样的体系下，员工的职业晋升可以非常快，不受传统岗职体系的局限。
核心子系统
挑战者体系包括三个子系统：第一，挑战级别；第二，挑战者大数据；第三，长老会。
挑战级别
员工每年获得一次更新级别的机会；长老会以挑战者大数据为重要依据，评价员工为企业带来的价值创造，从而评定员工新的级别。我们以此传递积极的信号，每个人只要能为企业创造价值，就会得到公司在级别上的认可，而不需要排队等候和论资排辈，这也非常契合当下年轻人的诉求。
挑战者大数据――评价机制的创新
挑战者大数据主要反映远景价值创造导向的员工业绩表现，突破了传统上由主管单一评价的“黑箱”操作，表现了“人在做， ‘天’（数据） 在看”的评价方法论。
价值创造导向的业绩观：大数据要反映员工业绩结果，但也不是记流水账，泛泛收集，而是根据公司的核心价值观作为价值创造导向进行收集。远景的核心价值观包括：以客户为引领、以产品为中心、以挑战者为本。“以客户为引领”要收集外部客户和内部关键客户的评价；“以产品为中心”体现员工参与产品开发，包括公司内部的机制产品开发的业绩情况；“以挑战者为本”则要反映主管人员在关注团队，帮助员工成长方面的表现。
年度绩效：远景员工的年度绩效评估也是我们常见的A/B/C/D
等方式，而且也对大团队进行强制分布，这里最大的不同点是对绩效结果的定义。员工是否可以获得B
或更好的评价结果，不是取决于他年度目标的完成情况，而是要看他今天价值创造与往年是否有明显进步，与同行相比是否有足够的竞争力。换言之，
如果员工设定的目标非常有挑战性，即使没有100% 完成，也很可能或获得好的评价结果。这也反映出挑战者评价机制的本质。
长老会
两级长老会：成立公司层面一级长老会和体系层面二级长老会， 通过两级长老会分别对高级别和低级别员工进行评价。
技术委员会：因为远景是一家科技型公司，很多岗位都与技术相关，而各个体系的老大对于自己体系以外的技术领域可能了解不那么精深，这时候就需要技术委员会给出他们的意见，供长老会参考。
淘汰机制：为了保持长老会评价体系的有效性，长老会成员也会不断更新，每年公司会根据长老评分上的表现（如打分偏差度）， 对长老会成员及其权重进行调整。
公司的一级长老会由CEO
及公司主要体系负责人和技术委员会组成。二级长老会由各体系主要管理人员和技术骨干组成。长老会成员会依据员工的挑战者大数据表对员工的挑战级别进行打分，经过加权就得出员工本年度挑战级别。长老会的评分是集体精英制的体现，
具有很高的权威性，即使是CEO 也不能推翻长老会的集体评分结果。
挑战者大数据表是远景人才管理体现的核心产品，每年都会花大量的精力进行迭代和优化。
辅助机制
日常评价与沟通
尽管年度评价是一年一次，但公司跟员工的管理互动不仅如此。
远景的各级主管和内部客户会通过公司自己开发的APP 与员工进行即时反馈和互动。
申诉纠偏机制
对于评价结果，我们开放申诉渠道。员工如果对绩效结果有异议，
体系组织部会先进行内部调研，了解情况，如果不能解决则会召集长老会进行复议。面对复议的情况，长老会会更加慎重，不仅要重新复盘挑战者大数据，还会请员工来到现场进行答辩，具体了解员工情况，
最后对其挑战级别重新打分，这个打分也是背对背的过程。这个过程有点像民主国家的法院申诉机制。
这个评价机制试运行至今，大约有5% 左右员工提出过申诉，并且经过复议后的评估结果与之前偏差很小。
挑战者体系的开发与优化
远景的挑战者体系从概念设计开始至今已有将近六年时间，整个体系的开发参考了科技产品开发的方法论进行。公司业务高层作为产品团队成员一直参与其中，产品经历了概念设计、小范围测试、大范围试运行（两年周期），最终形成落地实施的版本，而体系的版本也是每年迭代一次，每次迭代都蕴含了大量的创新实践和新颖的数字化和APP
小产品。
挑战与解决
组织规模发展很快，长老会要评价的员工数量每年激增，而长老会的时间和精力有限。尽管远景的管理团队在人才管理上花费时间比例很高，但面对员工数量的激增，如何有质量的运行好长老会机制一直是个头痛的问题。因此，人才体系每年都要在挑战者大数据上下很大功夫，借助人力资源的“大数据”和“云技术”
不断升级产品，满足长老会对效率和质量的要求。
挑战者体系主要是根据业绩结果动态地评价人才，而对于如何做出好的结果缺乏引导。于此，我们需要为员工提供成长资源，
尤其是年轻的毕业生，他们的发展诉求比较强。我们在挑战者体系的基础上，进一步开发了技术成长体系，引导员工的技术和能力成长，为创造更大的价值打基础。未来，内部也会设置二级技术委员会。
成功关键
围绕“挑战者”这一公司人才管理的核心价值观进行产品开发， 没有拘泥于业界成熟的评价体系，不墨守成规，用于突破和创新。
参考了科技产品开发的方法论，重视客户体验和迭代。
应用了人力资源大数据技术，比较好地解决了现代网络型组织管理中“管理幅度过大”的问题。
