某外资企业A 将业务需求转化为培训
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
业务背景及企业学习文化状况
某外资企业A
的员工中，一线员工是企业中占比最多的人群，其次是中层管理人员，其业务也较为“接地气”。培训与业务性质、员工类型息息相关，接地气的业务与相对基层的培训受众决定了该企业年度学习计划的核心需要更为贴近一线。最初企业的培训更多侧重于基础的办公软件操作使用以及内部沟通，近两年来随着业务不断求新求变，对员工技能、知识储备的要求也日益提升。培训计划中渐渐开始侧重于具体的业务技能培训，也将时下的业务热点融入其中。另外，
管理技能、领导力培训也将成为未来培训计划中的重点。
全球总部与本土培训需求的协调融合
该企业的培训计划分为两大部分――全球总部内容与本土开发内容。全球总部的培训计划侧重于贯穿全球战略，而本土培训计划与当地实际情况结合更为紧密。两者之间各有侧重，又相互结合。
全球总部培训计划的制定与执行
在设计阶段，总部会让各个地区的HR 参与进来，由其提供各区域的具体情况，生成全球的课程框架。之后，全球总部所设计的课程框架会配置高级催化师，由高级催化师至不同区域进行授课，培养其他的催化师，层层向下，让培训计划在世界各地落地生根。
实现本土化
就本土而言，部分培训需求会提交至总部，由全球总部排列优先级。当本土需求未进入总部优先级时，本土会先行设计课程计划、制作课件并提交至总部备案并提供参考，由本土自行规划与授课。而针对全球总部课程规划与本土情况结合度不够紧密的问题，企业通过在课程中穿插本土实际案例，既不超出总部框架，又有一定的“本土化。
培训需求调研与诊断
需求收集模式――自上而下与自下而上相结合
该企业的需求收集分为自上而下与自下而上两种模式。其中自上而下是需求调研的第一步，其侧重点与目的在于框定大的培训计划方向、重点。而当框架确定后，会实行自下而上的需求收集与诊断，此时员工仅需要在大范围中挑选自己需要的基础技能、通用技能培训。两者相结合后，年度培训计划既满足了组织战略层面的需要，又兼顾了员工的个人意愿。
将业务需求转化为培训范围
了解业务，提升对业务的敏锐度
在企业中，人力资源部门常常需要“深入前线”，体验、感受业务的实际工作。其主要方式包括：
设立“HR 进入前线”项目，让HR 作为一线操作工人在岗实践， 为期约三周。
所有HR 在试用期结束前都需要去相关的业务部门工作至少约两周的时间。
业务旺季时，HR 需要去一线做相应的支持工作，为期半天至一天。
做好前期准备
首先HR
会提前与中层员工、一线员工进行交流，了解、整理其工作内容框架。其次，该企业的能力模型覆盖5 大能力，HR 在进行需求调研与诊断前需要将5
大能力的细项、相应的培训与每个业务部门的工作框架做一定的对应，并且整理出清单。当完成这些工作后， HR
可以形成与业务具体工作相对应的“能力地图”。
在调研时，当受调者提及相应的挑战与困惑时，HR 可以快速定位具体的能力点与知识点，也能更好地引导调研对象将其需求细化、明晰、落地，并与课程内容相链接。
此外，该企业会对调研人员进行访谈的培训，告知其访谈的具体思路，并提供标准化的访谈提纲，方便调研人员按图索骥。
过程中适当澄清
可以由培训解决的问题业务部门人员往往难以辨别，他们提出的挑战也很可能会包含制度、组织架构、文化等多方面的原因。作为人力资源部门，需要通过适当的引导将培训需求“剥离”出来。对此， 该企业会事先做出澄清，澄清的关键点包括：
列举培训无法解决的问题
列举可以通过培训的方式（如：轮岗等）解决的问题
列举具体的业务问题和相匹配的培训
及时面对业务变化
年度培训计划制定完并不意味着“一劳永逸”，业务的变化需要企业适时对原有的计划做一定的调整。该企业在面对业务变化时，培训的大方向往往不会做过多的改变，但会针对部分热点“具体问题具体分析”，加急设计定制化的课程。作为行业的龙头老大，该企业设计课程时更侧重使用内部资源，在设计过程中会邀约业务部门共同讨论交流，将其知识体系整理为课程与知识点，并且让有所专长的同事进行最佳实践分享。同时，也会辅之以外部专家的经验和观点，内外部结合，快速完成课程设计。
年度培训计划评估维度
年度培训计划是否按时完成
重点是否均有所覆盖
培训反馈，如：员工满意度、人力资源服务质量的评估
培训能否达成一开始设立的业务目标
启示与建议
培训工作最大的难点在于如何真正对业务产生影响，这就考验HR 深入业务的能力和将业务需求转化为培训范围的能力。
直接根据业务的培训需求去市场上寻找课程并不一定匹配，也不一定能够达成业务的目的，而是要深入了解问题的根源、细化的需求。
