德仓科技|任职资格体系串联人力资源
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
冷艳 | 人力资源总监 | 德仓科技
高管支持
早在2007
年，公司高层接触到任职资格管理体系的概念，认同其对企业管理的价值。但由于当时公司的发展还在快速发展期，企业整体管理水平、业务经理的管理成熟度都存在挑战，不是引入任职资格标准的好时机，项目没有落实。从2007
年接触到任职资格概念起，
老板一直“心心念念”想引入这套管理体系，帮助企业提升管理水平。因而，随着企业的“准备度”提高，老板非常支持人力资源部引入任职管理体系，并参与了不少任职标准落地的工作。例如项目启动的前期，人力资源集中针对中层管理干部进行宣贯和教育，老板出席每次的任职资格标准培训课程。如果没有他的强势介入，中层干部并不会很重视这些培训，也很难接受和认同。
项目历程
企业自2005 年成立，发展至2012 年时，希望通过任职资格标准体系项目串联起人力资源各模块的工作。原来招聘、绩效、薪酬等模块， 都是相对割裂，并没有一套标准和体系使人力资源工作关联和融合。
同时，对于员工职业发展而言，管理岗位有限，企业需要为员工提供多元化的发展路径，牵引他们的成长，并给予他们实际的回报， 无论管理或者专业通道晋升，同样得到合理的经济回报，更好地激励员工发展。如此契机下，企业正式立项启动任职资格项目。
松土――对中层管理者的宣导
公司中层管理人员的管理水平和意识比较薄弱，本身习惯埋头做业务，对管理的认识有限，在自身的角色定位方面更多地偏重于消防员或者技术牛人的角色，大部分的学而优则仕出身的人员在管理上相对简单粗暴。
因此，如何对中层干部进行任职资格相关概念的有效输入，以及如何让中层干部认识到任职资格管理体系对自身业务的巨大帮助，并且能够从知道到做到，从理解到接受到主动践行，中间还有很远的路要走。为此，在推行过程中，人力资源部引入专业咨询顾问，开展多轮次的培训，手把手的传帮带，以帮助中高层管理人员和业务骨干了解和掌握任职资格管理体系的建立。
项目关键――组团队、搭标准
组团队：组建实施任职资格标准体系的团队
对于人力资源部而言，引入任职体系，不仅是要把标准建立出来，
更重要是从业务部门找到合适的人员，愿意全程参与标准的建立、试认证、修订、再试认证的开发过程，也愿意后期持续支持任职标准的落地。业务管理人员是真正开发和定义标准的角色，人力资源部和外部顾问会一同协助他们，但根本是需要由他们建立标准。我们最初选择了三个核心部门作为“试验田”，分别都是部门一把手和核心业务骨干来推行。由他们来制定，代表企业当时最高标准。
搭标准：搭建任职资格标准体系
标准的质量决定了任职资格标准体系的成败，没有好的任职标准， 不可能引领员工能力的发展、工作
流程化、标准化、职业化。建标准既是我们搭体系的万里长征的第一步，也是我们未来整个体系有效运转的根本，标准需要经历反复斟酌、不断完善的过程，还需要通过实践结果来不断论证。
从11 月启动，到1 月份培训与完成标准建立，再到2 月份进行试认证和修正，我们非常高压地推行项目。多轮培训，老板亲临，3 个月完成体系框架，也希望给其他部门起到示范作用。比起宣传介绍， 这几个部门的成果对其他业务更有说服性。
搭标准类似“地毯式轰炸”，三个核心部门领导全程参与，顾问一对一辅导，教方法，包括工具、模型、认证技巧等等。然后，业务一把手和业务骨干就实实在在地做出来。有了第一套标准，立刻找员工代表进行认证。一般都是找一些“典型”，脑海了已经有评价，再去对比这些人放在标准里的评价结果，进而发现问题、修订标准。如此反复，终成定稿。
拟认证：找出问题，反复修缮
认证本身是看证据来评价，要标准化、规范化。初期试认证，我们发现员工对举证的认识不足，提供证据都不一样。第1 次模拟相对失败，主要原因就是被认证人员对标准的理解差异大，牛头不对马嘴。
总结经验后，我们让员工参与进来。尽管标准是一把手和骨干决定，但在确立了岗位任职标准的大体框架后，被认证的员工参与进来提意见，帮助员工理解标准要求，得到他们的理解和认同，才能让大家对标准达成一致理解。同时，在后续的认证之前，我们对认证对象进行统一的培训，帮助其理解标准，也加入了部门负责人的事先预审机制，杜绝类似现象发生。
并且，标准的操作流程和模板化的交付结果是我们引入体系希望达成的目的之一。这个阶段也暴露了类似问题，很多员工过去没有统一的工作流程和方法，证据存在较大瑕疵，与标准不符合，通过任职资格认证，也将改变此问题，未来我们可以固化流程，传承经验技巧。
认证结果与薪酬
经历几番优化，目前认证结果是薪酬水平的充分条件。员工薪酬等级要调整至某级别以上，就必须通过相对应的任职资格等级认证。任职资格管理最终势必与薪酬紧密结合，对员工形成最大牵引，但过程中需要逐步走，初期留有余地，慢慢加深关联。
而绩效评分是员工能否参与认证的基本前提。认证有效期为2 年， 即便不申请等级晋升的认证，也需要在2 年期限到期后复核任职资格的等级水平。
评审体系
评审方面遇到问题，评审人少、一直换，而大家评价的松紧程度不同，一致性存在问题。为此，我们对评委进行培训，组织他们进行模拟评价，针对某一个案例，让大家评价，发现差异，再探究结果有差异的原因，进而优化评价过程。过去是评分，现在是改为通过或不通过，减少主观性因素在评价中的影响。
评审体系计划是涵盖考试、答辩两个部分，由于考试内容没有开发完整，现阶段只采用答辩的形式。后续会根据岗位的学习路径图， 开发相应的考试题目，更加客观地评价人的能力，优化评审体系。
认证方式：1）升等（1 级可能分不同的等），补充认证；认证前一次没有通过的标准，不会认证岗位的所有标准。2）升级，全面认证， 所有要求的标准，都需评审。
针对管理干部的认证评审，未来计划固定评委组成，保证标准的一致性。
应用体系
人员培养――化被动为主动
任职资格标准是人员培养的工具，给员工描绘了清晰的职业发展岗位要求。有了这一工具，员工不再“被动”、被上级灌输，员工可以自行查询岗位要求，对知识技能的学习更主动。以前员工对培训没有什么热情，有课程也不会参与，现在会主动参加内外部培训。
人员管理――帮助经理
以前人力资源部推个人发展计划（IDP）等工具、人才发展项目，
很容易不了了之，经理们不理解。现在，任职资格标准体系建立后， 他们为员工做培养计划就很清晰，先分析员工与下一级岗位的差距，
知识、行为、专业线的差距都可以明确，形成人才培养的“输入”，找到员工发展的症结，针对性辅导，目的性更强。
人员管理――考核部门
公司根据分析，为部门人才结构（人才的任职资格等级）设置合适目标，把此目标作为部门负责人的考核指标之一，以此把任职资格认证变成业务部门的事情。例如，要求某部门，任职等级3
级的人数在年度增加2 人，以此牵引负责人年初时就需要帮助目前2 级的人明晰自身差距，针对性发展提升某些能力，满足任职3 级的各项标准。
经验启示
上下同欲，并找到关键人员，得到他们认可
坚持、强势、做好打硬仗的心理准备
外来的和尚好念经，一个好的顾问意味着成功的开始
不求全责备，不急于求成，细水长流，润物无声
任职资格标准体系从搭建到应用，不断调整，仍然时有质疑和反复，甚至被怀疑“劳民伤财”，但是企业一直在坚持推行任职资格标准体系。这一过程中，最高决策者的支持非常至关紧要。有了上层支持， 再加上业务部门的认可，项目才可能走得下去。
任职资格管理体系的推行也是边做边成长，人力资源部门需要做好打硬仗的心理准备。
