X 企业 | 能力中心运作与管理
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
项目概览
公司重视员工职业发展，为员工提供广阔的职业发展空间。在岗位体系上为员工设计职业发展通道，即管理、技术、业务及项目管理跑道。员工从自身意愿、个人能力出发，可选择某一通道进行纵向专业发展，成为某一领域专家；也可以通过岗位调整、内部调动或轮岗等方式，横向拓展职业领域。
集团层面建立各个专业能力中心，透过这些组织机构，根据业务要求、人才发展需求，提供一系列课程、知识等培养资源，帮助实现员工能力提升，在专业通道上持续发展。能力中心包含几个方面的工作， 如输出专业知识、技能标准，制定各个层级的能力要求，规划人员成长路径等。
职业通道与任职标准
集团任职资格标准等级划分1 至7 级，员工群体主要处在1 至6 级（7 家非常少），其中3 级为骨干、4 家为专家。任职资格标准涵盖三大内容：知识、技能与素质。以量化描述牵引员工行为改变，为业务创造价值。
任职体系和HR
其他模块紧密相连，包括招聘、绩效、薪酬和福利。新员工培训按照任职资格标准而设，能力中心负责日常培养，任职体系也是招聘的重要工具，招聘时，需要引用任职资格说明书。薪酬依据职位等级设置不同的工资区间，福利方面，员工的岗位等级直接影响到他的出差报销标准、海外福利等政策。
能力中心的运作与管理
能力中心的专家团队需要组织培训计划、开发管理专业课程、安排年度活动，如组织标杆探访等各类活动，以帮助各层级员工获得学习、发展与晋升。“输出产品”：学习路径图、专业课程库、试题库， 专家池。
专家团队
作为输出专业能力的机构，各个能力中心内部专家团队一般来源于此业务的“上游”团队。例如市场部，由其上游――产品规划团队内的4、5 级专家一同讨论决定标准知识和技能等专业要求。
对于参与标准设计的人员，组织会在他们的任职资格标准内设有相关要求，即必须从事专业培训、任职资格编写等工作，完成这些任务的积分计入任职资格评价体系，用这一方式激励他们，以达到正向循环。
能力中心的考核
经多年经验积累，集团对能力中心有一系列的考核和评估机制，
以确保这一类型组织工作的有效开展和良好效果。例如，企业通过满意度调研，了解能力中心的“客户”反馈，即员工对讲师的满意度、对课程的意见、培训时长、活动有效性、感知度等问题。同时，集团对数十个能力中心的分数横向比较，评价和督促各个能力中心持续改善。更直接的影响是，能力中心的运作效能将作为此能力中心的业务领导的绩效指标之一，促使业务领导更加重视。集团层面每年也都会全面梳理人才队伍、衡量不同业务团队人员能力、部门人才结构、人才储备等情况。
标准认证测评
每年开放给员工两次认证测评机会，通过线上系统进行申请，部分层级需要在线考试。值得一提，集团层面各个大类所有岗位的任职资格要求都已实现线上化，员工可清晰地看到和自己相关岗位的任职资格标准，使员工能够更加自主地规划职业发展路径，了解各个方面的差距。
流程：
满足一定条件，才可申请，提交相应材料
知识考试通过。1 级、2 级员工需在线考试，判定知识。
参加答辩：专家委员会根据员工的申报材料，结合任职资格标准的要求，以及公司下达的晋级名额，进行综合排名，选择最优秀的人员晋升。
各个业务答辩评委一般有申请者的领导、业务领域专家、人力资源同事等3 至5 位评审。他们根据岗位任职要求，进行小组评定。
项目成果
任职资格体系运营多年，一直坚持到现在，我们确实看到其带来的价值。
使培养更加规范化。任职体系的作用下，员工可短时间内训练有素，使之各方面表现更规范。我们强调任何的新员工培训，以任职资格标准为基础，所有标准必须都覆盖。
对员工有引领效果。业务领域的标杆专家输出知识技能、不同层级角色定义、能力要求，为员工树立标杆和榜样，促使员工意识上改变，驱动自我发展。
项目挑战
其一，任职资格标准体系的业界通病，即标准的指导性和操作性问题依然存在。其二，认证评价时，我们往往需要根据晋升指标来评估。如果没有晋升指标、不控制部门人才结构，评价会失去秩序，不可避免有些领导专家评价严格、有些会放松标准，就很难管理。组织内希望保持金字塔比例，调控人员结构情况。因此，目前做法是根据业务发展阶段、组织业绩分配适当的名额比例，管控认证升级结果。
成功关键
任职资格标准体系在人力资源内绩效、培训、招聘等各个模块一体化应用。没有应用就没有员工关注，无法促进员工能力发展；持续应用，遇到问题及时修改。同时，评价体系也不能仅仅考察员工能力，
往往容易主观，需要全面评价员工的价值贡献。绩效不达标者就不可参加任职资格等级认证测评。基于企业发展阶段和业务发展的需求，
可科学规划绩效达标比例，考虑晋升的指标。
任职体系成功必然离不开业务领导的认可和支持，企业需要自上而下推动，各层级管理者达成共识。
