罗氏诊断| 绩效管理需组织和员工“ 双赢”
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
张璐| 薪酬福利副总监| 罗氏诊断产品（上海）有限公司
在罗氏的绩效管理理念中，绩效管理体系是一个持续的过程，它旨在发展员工，奖励绩效，最大程度地提高科研和业务结果（参考附表1）。在这持续的过程中，直线经理和员工本人是绩效管理的主导者。企业倡导直线经理和员工之间要有持续的反馈和沟通，以在绩效管理的各个阶段帮助员工改善绩效和个人能力提升，进而促进业务绩效的和达成和员工个人发展，实现组织和员工的双赢。
1.期望设定：上下一致
在期望设定过程中，企业不仅确保员工的绩效目标与集团的战略保持一致，也要与员工本人的能力提升和个人发展计划贴合；同时遵循罗氏的价值观，领导力承诺和核心能力。员工绩效目标的设定是“从上至下”和“从下至上”的结合：
Top-Down：首先，集团/全球职能/ 地区目标的从上至下落实，促进公司大范围目标的明确理解，确保各层级绩效目标保持一致，进而使员工设定的个人绩效目标在企业整体的规划之内，让每位员工都专注于业务重点。
Bottom-Up：然后，员工的个人具体绩效目标由员工和其直线经理一同设定。在设定过程中需要考虑两方面内容：一是业务目标和主要工作职责，二是目标具有一定的挑战性即员工个人能力的提升；简而言之，员工和其直线经理在讨论设定其绩效目标时，其不仅要从业绩要求或工作内容出发，而且要与员工个人发展结合。
注：个人发展计划在制定过程中，员工先与直线经理共同定义需进一步提升的能力，若某些能力的提升可以通过除课堂式培训外的工作实践与经验的累积进行，那么在设定绩效目标过程中，员工和直线经理应将其考虑在内，进而使员工绩效目标既能促进组织绩效的达成，也能实现员工的自我提升。需要注意的是，此举措完全由员工和直线经理主动发起，而非HR
或公司统一安排或组织。
2.持续的绩效回顾与对话：与个人发展“链接”
绩效管理必须采用持续的改进方式，而非一次性的活动；它不仅仅只是年初的期望设定和年底的绩效评估，而是应在一年中持续进行双向的反馈和沟通。因此，罗氏非常注重培养全员的“持续反馈沟通”的意识，能够就绩效期望的实现定期进行反馈和辅导。一方面是为保证员工和直线经理在绩效和个人发展方面能够及时得到反馈；另一方面是在业务的优先顺序发生变化或受到客观因素影响时能适时调整绩效目标。就罗氏而言，其主要会从以下几方面促进“多角度的反馈沟通”的实现和意识的提升（参考附表3）：
A. 经理：绩效管理从来都是以业务为主导的。从高级管理者本人做起，身体力行，自上而下的影响各层级直线经理，给予及时的反馈和辅导，传递其重要性。
B. HRBP ：作为业务和HR 之间的桥梁， 在一些合适的场合也会与各层级直线经理沟通，若在平时观察到直线经理的辅导和反馈的能力有待提升时，也会给予针对性的辅导、建议和培训。
C. 辅导：针对直线经理绩效管理的技巧，一方面，企业会提供有关绩效辅导或反馈方面的线上课程或线下的Practice Lab ；对于各部门不同的情况，企业也会定制化一些辅导（Coaching）方面的培训来帮助直线经理能力的提升。
D. 工具： 全球矩阵式的环境使得企业增加了‘跨职能部门和跨国家’的需求。一般而言，经理可通过对话、邮件和反馈工具（HR集成系统支持）从经理、员工和他人处获得多角度的反馈。经理可以分析多渠道的反馈意见以便在绩效谈话过程中给予员工更准确的绩效反馈。
3.绩效评估
绩效评估过程中，员工的绩效评分基于经理对员工的目标（如绩效KPI）以及工作职责的完成情况和员工展现罗氏价值观、核心能力和罗氏领导力承诺情况的行为的判断，即“目标结果”和“如何完成”两部分。这一决策的参考信息来源包括持续的多角度反馈与对话，员工自评以及校准讨论。经理无需逐项评分，综合各方因素给予整体的绩效评分且应以分布曲线为指导确保绩效的合理区分。
为确保绩效评级标准在组织内始终被认可，通过建设性的信息交流确保评级应用的一致性同时确保员工的相互公平，企业会召开各层级的校准会议，以调整并区分绩效标准和评级（参考附表3）。各层级的校准会议一般在经理完成初步绩效评分后进行，HRBP
作为推动者协助资深经理主持会议并参与校准讨论就准确给予评级反映员工个人绩效在会议中达成普遍一致意见，合理区分绩效以便进行不同的奖励；员工的直线经理是绩效最终的决定者并对他的决定负责。
4.案例启示
综合以上实践，案例归纳总结了罗氏在绩效管理过程中值得借鉴之处，包括“技术与工具使用”、“ 与员工发展融合”、“简化流程，提高自主意识”，具体如下：
充分利用技术、系统或工具。通过工具、系统的使用帮助直线经理及时收集与员工相关的各方面反馈，进而促使直线经理能及时给予员工适当的绩效辅导和纠正，同时也使绩效沟通和绩效评估 “有理有据”，保证绩效评估的公平合理性。
及时沟通反馈，与发展相“链接”。在沟通过程中，沟通内容不仅要包含绩效目标成情况，而且包括因绩效所引发的后续发展问题，包括员工职业发展和选择。总而言之，在与员工绩效沟通过程中，要将绩效和员工发展相互“链接”。而且，在绩效评估过程中，员工的绩效评分不仅要基于经理对员工的目标评分（如绩效KPI），而且要考虑工作职责的完成情况和员工展现罗氏价值观、核心能力和罗氏领导力承诺情况的行为的判断，以使绩效结果充分运用于员工发展。
简化流程，提高自主性。企业致力于简化绩效管理的流程，减少绩效管理过程中的“强制性”因素，使直线经理和员工在绩效管理过程中发挥主动性。
