联想：自动化、电子化、自助化助推人力资源转型与业务发展
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
刘伟 时任联想集团人力资源运营高级经理
实践
业务背景与战略
联想集团是一家从北京中关村成长起来的全球化企业，在世界500
强中排名第226 位，业务遍及160 多个国家和地区。目前，全球年营业额为450 亿美元（约为3000 亿元），员工总数52,000
人。作为全球个人电脑领域的引领者，联想近两年一直在进行从单一业务向多元业务的转型。多元化的业务布局和全球化的员工，对人力资源服务的自动化、数字化、智能化提出了更高的要求，与传统的人力资源服务模式相比，必须考虑实现数字化、智能化转型，采用人工智能等更先进的技术，才能较好地与业务接轨。
人力资源数字化路径
由于联想在很早之前就已经走出国门，大力推进员工与经理自助化是联想人力资源部门提升人力资源管理效率的重要方式之一。从过去到现在，联想已经完成了数据整合与梳理、系统搭建的“地基”工作，
目前逐步将引入更多新颖的工具、提升员工的自助服务效率和客户体验作为当下的重点发展目标。其具体阶段划分与各阶段的主要工作如下：
2006
年：联想在中国成立HRSSC，同时打造了属于HRSSC 范围内的服务系统。联想将HRSSC 的服务划分为三个层级（tier0：
自助服务；tier1 ：HRSSC 员工服务团队；tier2 ：后端支持团队）。由于自助服务是SSC 发展的必然趋势，因此在HRSSC
的团队打造和架构上，更加侧重于tier0 的强化。
2011 年：联想海外上线Workday，建立服务海外员工的三个共享服务中心。
2014 年：联想中国区上线Workday，打造全球统一的人力资源系统和流程，更好地支持全球化业务发展的需要。
2017 年：成功实施了联想员工自助服务机器人。
2018 年：提升自助服务率、改善自助服务体验、引入更多自助服务工具，例如员工服务在线预约系统，签证管理系统等。
未来：将数字化更多布局在员工体验提升以及人力资源自身团队建设上，如：提炼大数据生成客户画像以提供更加客户化的服务、基于岗位能力素质模型制作员工画像、帮助员工了解自身的优缺点、提供培训和职业发展建议等。
人力资源的数字化应用
在“提升自助服务率、改善自助服务体验、引入更多自助服务工具”
的目标下，联想目前在人力资源领域主要致力于推广更为智能化的AI 机器人和全球范围内的HR Knowledge Base
增强，同时也兼顾企业内数字化氛围的营造与宣传，将新技术作为一种产品持续运营与维护。
优化全球范围内的HR Knowledge Base
为了给员工提供更好的自助化服务，联想人力资源服务中心近几年不断强化全球范围内的人力资源知识库，并在2016
年进行了知识库的升级，极大的提升了员工自助服务的便利性，月点击量3 万次左右。并同步推出移动端知识库，方便员工随时查看。同时，基于联想IT
部门正在设计的客户标签与画像的系统，人力资源服务中心期望在未来可以通过系统分析数据，如：查询HR Knowledge Base
的次数、员工个人的话题偏好等，使系统提供更有针对性的服务与推送。
推广更为智能化的AI 机器人
联想已经在中国区成功实施包括HR、IT、行政在内的一站式机器人服务平台，并计划在全球进一步推广更为智能的AI
机器人自助服务。新的机器人将能够有更好的客户识别与自我学习能力，可以通过与客户的对话不断完善自身数据库，并且在未来通过与客户聊天的数据积累，
自动判别客户的类型、需求。为了满足客户多样性的需求，除了回答问题， 机器人还可以主动根据客户历史数据为其推送相应的知识。
数字化氛围的营造与宣传
为了把新技术运营成客户能够持续关注的产品，联想通过各项宣传活动建立了不同数字化工具的Customer Focus Group，并通过互相宣传与带动不断扩充客户，提升使用率。
宣传渠道：公司内网主页，手机H5 页面，移动端公众号推送， 公司内的广告和易拉宝，北上深等重点城市举行线下实地活动等。
Focus
Group ：从各大活动中，联想人力资源服务中心逐渐发现了一批对机器人等技术工具感兴趣的核心员工，并将这些员工组成为Customer
Focus Group，定期收集这些员工对工具的反馈， 邀请这些员工参与线下活动，引导这部分员工作为“宣传大使”，
到其他员工中去宣传机器人工具的使用。
关键项目—智能化的AI 机器人
上线步骤
智能化AI 机器人是联想近两年较为关注的重点数字化项目，其主要上线步骤如下：
定义机器人需要解决的知识范围；
基于所定位的知识，建立相应的数据库，包括：客户类、关键词、具体逻辑等；
整合IT、行政、HR 三方的平台，具体整合的内容包括：UI、后台搜索逻辑、各自的知识库等；
上线后进行推广与运营。
上线过程中的关键问题及解决方式
如何确定机器人需要解决的问题范围？
联想每个月均会统计员工的case 数据，根据历史的case 数据， 列出需求度最高的Top5、Top10，先将员工最需要的服务和知识输入机器人，然后逐步再去覆盖HR 所有的模块和知识，目前覆盖率已经达95% 以上。
IT、行政、HR三方的数据库如何整合？
基于各自模块的知识特性和用户习惯，三方在统一的UI
界面基础上各自打造了独立的专栏区域，以具体的知识领域划分出各自客户最关注的问题焦点。另外，三方在自有知识库的基础上，共同整合关键词、关键问等描述，确保员工提问时不会出现知识的交叉与误解。同时，IT
会作为后端的总体数据掌控者，用技术手段梳理所有知识库问题，保证各自数据的独立性和精准性。
IT 与HR 部门的定位与合作
对于联想而言，数字化转型过程中大部分项目由HR
与IT 共同发起。联想的IT 部门具备很强的技术实力，当有先进技术应用时，IT 部门会介绍给HR 部门，并帮助HR
在人力资源领域应用新技术，这一技术前提让HR
部门大大减少了对外部供应商的依赖。而人力资源部门更为贴近员工与客户，更了解他们的需求与痛点，因此如何提升客户体验始终是HR
日常服务的一大重点，并且在转型过程中会随时将好的实践或好的想法共享给IT 部门。近几年，除了机器人项目外， 双方还合作了自助证明、全球HR
手机端应用、员工服务预约等多项重大改善。
洞见
Digital HR 的定义
遵循“自动化、电子化、自助化”的趋势，同时平衡好新技术的应用与客户体验之间的关系，确保新技术的引进可以充分满足客户需求。
数字化过程中的关键支持
高管支持：这一支持不仅指物质层面，还需要高管在行业发展趋势上有非常深刻的认识，理解Digital
HR
的含义，以及数字化转型对客户体验的改善、运营效率的提升能带来的价值，并且认同这一趋势。在认可的基础上，要对整个团队在未来数字化道路的安排有清晰的长短期战略目标。
创新与持续改善的团队文化：作为人力资源工具的负责部门， SSC 要有非常强的创新精神和不断改进、迭代的精神，时刻关注外部市场的技术趋势以提升目前HR 工具的能力。
技术支持：机器人等新技术是一个需要持续运营和改善的工具， 不论是内部研发还是引入外部第三方供应商，都必须具备足够的技术实力保证日常运营，并使工具不断迭代升级。
如何更好提升高管对数字化的重视度
当其他公司有一定成功实践案例时，利用其示范效应为内部新技术的应用提供实例支撑。
HR 需要对外部市场动态与趋势保持敏锐度，分析在新趋势下能够做出怎样的改变，形成完整的投资回报分析和客户体验预期， 在获得高管层的支持与授权后，逐步引入和应用到企业实践， 并不断总结，及时汇报，让管理者看到成效，让员工体验便捷。
SSC在HR数字化转型中可发挥的作用
数字化的基础是数据，针对数据处理这一重复性较高的运营类工作，在三支柱的职责划分看往往由SSC
负责。因此，底层数据的整合与处理多由SSC完成，SSC因此也成为了数字化功能开发的先行者之一。在未来，SSC
应充分挖掘客户数据与团队数据两个方向，打造数据化的客户行为模型和团队发展模型，为新工具的应用提供数据支撑。
关于Digital HR 转型路径的建议
首先要有相对成熟的主数据系统和分支系统，若内部暂无技术能力自行研发，可以考虑通过外部购置的形式实现。
借助系统，收集数据，并且将数据进行整合、分析，尤其要注意基础数据的准确性，同时考虑配备一定的专门从事数据分析的团队。
把部分HR 的工具逐渐转化到电子化、自动化、自助化上来，如： 机器人、自助入离职、打印证明等。
开发AI 技术来服务于人力资源，使人力资源更为智能化。
