京东：数字化转型实践——探索未来新趋势
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
王骞 人力资源共享服务总监 京东集团
实践
京东转型的背景
京东于2004 年正式涉足电商领域，2017 年市场交易额接近1.3 万亿元。2018 年7 月，京东第三次入榜《财富》全球500 强，位列第181 位，在全球互联网企业中仅次于亚马逊和Alphabet，排名第三。
在当前互联网的大环境下，人工智能越来越多的被应用于我们的生活及工作中，标志着智能化与数字化的时代已经到来。这个时代具有不确定性、易变性、复杂性与模糊性的特征，未来会越来越多的影响我们的生活和工作，这也就是我们所说的VUCA
时代。在这个时代背景下，我们在未来会面临怎样的挑战？企业又该如何去迎接？京东一直在思考如何转型去适应这样的一个新时代。
面临新时代的挑战，未来的12 年，京东将全面向技术转型，从业务战略到人力资源战略，从已经推出的无人机、无人仓、无人车， 再到未来组织、智能人才体系，京东数字化转型已初具雏形。
京东的数字化转型是以市场的趋势为根本，创新为驱动，精细化管理为抓手，启动全新运营模式，构建以技术让用户体验达到极致、所想即所得的“无界”零售模式，实现基于数据和行为的分析，想你所想要，更加“精准”的满足客户需求的目的。
京东人力资源数字化转型的实践
通过京东的实践，在进行数字化转型时企业会面临诸多的问题和挑战，如：数字化领导力不足，数字化管理文化缺失，陈旧的考核体系，
有限的经验技能，商业创新不足等，在整个转型过程中，人力资源既扮演了推动企业数字化进程的关键角色，也是推动企业转型的主要推动力，京东人力资源主要是从组织、人才、文化、技术四个方面综合打造企业人力资源数字化生态，推动转型。
组织：
京东通过行业内企业间的横向共享生态，结合公司内的纵向人才管理共享生态，打造未来组织。
行业内，京东建立了“竹林共生”的生态行业组织，区别于以前常提的森林生态。森林生态的特点是“同生”，从行业大生态来说，行业内的每个公司是一棵树，大家在同一片森林里同呼吸，共命运。但未来将是竹林生态，竹林生态和森林生态最大的不同在于根部，根部有交互、渗透。竹林生态具备三个特质：开放、赋能、共创。
公司内，京东建立了灵活的矩阵式任务平台机制，高效快速地响应业务需求；同时也对未来的用工方式进行研究，探索未来组织及其成员构成的可能性。
灵活的未来组织 — 任务平台
京东在2017
年完成了整个集团的小前台、大中台、后台整体的组织变革。目的是把授权前移，让一线熟悉市场的人做决策，从而更快速地响应客户的需求。当前台提出了一个请求，后台、中台都需要快速响应，才能满足他的需求。京东的实践发现，虽然前台具备了灵活性，但要实现需求还需要很高的沟通成本，所以有了任务平台。前台的需求可以分解成一个个任务，员工灵活组队，进行任务接洽，再配合配套的管理机制，包括内部市场结算机制，人员评鉴机制，绩效体系的改革等，形成灵活的任务式组织体系。
对未来用工方式的探索 — Z计划
京东的Z 计划主要是通过对公司内不同的业务条线进行分析，随着数字化的发展，部分岗位将被机器替代，同时新的岗位也会顺势产生。面对未来这一变化，企业不仅需要有规划，还要有清晰的演进过程， 从而做出更具前瞻性的思考。
以京东的物流集团为例，京东物流由多个体系组成，其中仓储是比较重大的体系之一，仓储中分拣工作包含了多个步骤，部分步骤可以被机械所替代，同时一些新的工种也会产生，如当有了机器之后， 就会需要配备相应的机器检修人员。
就京东共享服务中心转型而言，工作任务虽然已经有所增加，但总体的编制并未增加，京东希望未来共享服务中心的员工方向是产品经理、运营专家等更具价值的角色，进行运营方案的制定和管理，其它重复性、日常性的工作则由机器完成。
人才：
随着用户需求日益多元化的趋势，为了快速满足不同需求，这就要求人才要具备随时随地组合的能力，于是京东在人才管理方面提出了人才管理的“积木”理论。京东通过不断地梳理过去所累积的经验，
并进行模块化整理，让这些经验变成一个又一个的基础模块，然后可以随意的选择和组合，形成可以快速响应的积木团队。
在积木理论的基础上，京东在各大事业部进行了相应的人力资源诊断，每年观察组织数据，关注组织健康指数，进行人才鉴别，组织人才盘点，激活组织活力，提升组织战斗力，完善人才管理的“积木”
体系；同时京东也注重培养对外赋能的能力，未来京东可以提供给第三方包括合作伙伴、供应商的，是可灵活组合的积木化产品。
京东认为，未来将有三个类型的跨界性人才各行业备受欢迎：
跨职能的管理者，例如：职能后勤的管理人员在开放对外赋能后， 销售部门也需要负责，具备跨界的管理能力，这类人才是未来最需要的；
具备产品经理思维的管理者；
既有技术背景，又善于运营，懂业务的专业人才。
文化：
京东的数字化文化打造从公司战略出发，以大数据为基础进行数字化营销，倡导从决策机制、运营机制，到服务机制都以数字化为基础，
通过数据管理打造精准营销的业务模式，让资源都用到最需要的地方，
实现社会价值最大化，从而打造从业务到职能，整体全方位的数字化管理体系，在人力资源管理方面，京东倡导一切以数字说话，通过对人力资源管理过程数据的分析，帮助管理者在人才选用育留、管理改进、工作效率提升等方面进行了试点和推广实践。
技术：
大量智能化平台的广泛应用，探究新的用工方式与可能性，在企业技术化氛围下，目前京东的各项技术已经应用到人力资源的各个方面，同时京东也在数字化对未来用工方式、组织架构等方面的影响进行前瞻性的思考与探究。
京东除了关注人力资源数据库的建立和数据治理外，还开始关注员工行为数据、过程数据的采集，从数据表现层，通过数据库和大数据分析平台，让管理者及HR
从业者可以随时随地看到涵盖员工生命周期的即时数据，并着手研究自助商业智能，招聘、人才画像、智能推荐、高潜盘点等方面，实现真正的大数据分析。
数据探讨项目 — 组织活力
京东希望能够借助行为数据，跳出常规已有的数据模型来研究组织的活力，并找出能促进组织活力的重要因子。针对目标组织群体进行工作分析和行为研究，京东形成了近三百个可量化的指标因子，结合实际应用的情况，归纳出最后的影响因子，这样不仅可以验证已关注的影响因子，还可以发现新的影响因子，让原本没有被关注过的行为数据得到重视。
提高HR作业效率的利器 - 智能作业机器人
京东推出了全自主产权的RPA（智能作业机器人），这一机器人并非实体，而是在通过技术平台帮助员工进行作业的工具，任何在线上的工作都可以通过给机器人指令来完成，如：打开网址、下载文件、做复杂的运算、发邮件给相应的对象等。
提升员工体验的利器—JIMI 机器人与移动端语音问答
员工在查询和解决问题时，最大的诉求便是“快”，传统的人工电话问询在员工看来往往是最快的方式，但仍然存在等待时间较长等问题，从而降低了服务体验。针对员工的这些诉求与问题，京东研发了智能问答机器人，员工的问题可以又快又好地得到解决。
同时，京东在移动端推出了语音问答，员工通过手机留言咨询， 系统在进行语音识别与知识库匹配后可以提供解答，这些措施都大幅提升了员工体验。
因为减少了人性化的沟通，智能化后，在短期内可能会导致用户体验下降，但当智能化水平提升到一定标准时，又可以将体验重新提升。
洞见
对Digital（数字化）HR 的定义
数字化转型是指通过利用数字化技术，改变企业为客户创造价值的方式，如今，数字技术大量应用到产品、服务当中，改变了产品及服务交付方式，京东认为，Digital HR 主要从以下四个层面进行。
企业文化层面：数字化管理文化未来是企业文化的重要补充， 是实现数字化转型 的基础。
人力资源管理层面：人才是整个数字化转型的载体，重视数字化能力的培养和甄选有数字化理念的人才，将是数字化转型成功的关键因素。
未来劳动力层面：未来在企业中，会有随着数字化转型而出现的新的岗位，而部分现有岗位也将会被机器所替代，面对变化， 企业不光需要规划，还需要有清晰的演进路径，预测可能会发生哪些逐步的变化。
技术工具层面：技术将会驱动数字化转型，采用智能化的工具处理工作并进行数据分析，减少人为判断，提高工作效率。
人力资源数字化转型的驱动因素
在整个人力资源转型的过程中，京东认为驱动因素包括以下三个方面：
业务驱动因素：反馈在公司的战略层面，并带来业务规则的变化， 同时又引发人力资源规则的变化，这需要在已有数字化的基础上不断的进行调整，做出新的设计。
问题驱动因素：解决日常运营过程中不断出现的新问题以及提高处理问题的效率，也是驱动数字化数据化转型的重要因素。
技术驱动因素：新兴技术的产生会驱动流程和作业模式的变化， 工作职责分工也将可能会被重新部署。
对用工形式和未来劳动力的思考
有可能会被技术所替代的工作类型
技术实现难度和工作复杂度均不高，这些工作有可能会被快速替代。
工作复杂度较高、技术准备度尚且不足的工作替代难度较大，如： 写作等艺术创作。
对劳动力需求的分析
京东通过对人员需求增长和业绩单量的关系分析，绘制出两条函数曲线，用于推算在未来的业务发展下，人员的需求量状况。
上升曲线：随着业务的增长，人员的需求量不断上升。
下降曲线：随着技术的发展，人员被替代，人员的需求量会下降。
京东发现随着业务增长的需求和机器对人的替代，两条曲线会进行交叉，这会让人力资源的需求出现抵消，用工数量在一段时间内会下降。但到达一定程度后，人员的总需求量又出现了微增。因为技术虽然替代了部分基础岗位，但某些岗位也会得到发展，如：AI
训练师、机器运维师等。因此这些岗位需要提前做好相关储备，如：提前储备相关的专业人才，制定好内部人员的转岗政策等。
建议与成功要素
首先是企业内部需要形成数字化文化，只有企业内部认同数字化带来的价值和力量，数字化转型才能成功。
其次是引进和培养具有数字化心智和产品思维的人才。
最后是技术，技术是支撑数字化转型最基本的工具，实现自动化、智能化的载体，其实现方式可以是共享的模式，也可以是自有模式，还可以两者结合的模式，需要根据企业的实际情况进行设计。
结束
京东Digital（数字化）
HR 是将企业的人力资源系统进行整合， 实现业务流程和数据端到端的打通，实现真正的闭环管理和有效协同，
实现更多的自动化；在支撑人力资源管理人员业务处理的同时，有效连接管理人员、员工，让他们享受到触手可及、方便快捷的人力资源服务，让人力资源的业务处理过程更加快捷，员工有更好体验；同时未来的人力资源不仅可以用数据说话，还可以预测未来，提供更加前瞻的服务，用数据支撑更加科学、客观的决策。
