内容来源：刘亚玲|人力行政与销售运营VP|华胜天成
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简介
北京华胜天成科技股份有限公司（以下简称华胜天成）面向全球客户提供领先的云计算解决方案和基于行业的数字化服务，致力于帮助客户成为数字化运营者。华胜天成立足中国，服务全球市场，业务机构遍及10个国家34个城市，全球设有32个交付中心，员工人数超过5500名。
人才盘点的目标与价值
任何组织，其发展的本质就是要做大、做强、有增长、有价值，所以人力资源工作也应以企业经营业绩为导向，无论是组织发展、人才盘点、培训、文化宣传，还是销售运营等，其最终目标都在于实现销售收入最大化、运作成本费用最小化。因此，所有的人力资源管理活动都可以用“钱”来衡量。如果没有财务分析和头脑，人力资源管理便是盲目的。
而人才盘点是企业从战略到绩效实现之间很重要的组织保障工作，是衔接战略和绩效的桥梁。所以，在人才盘点的过程中，我们非常看重以终为始，要从可衡量的价值目标出发，将人才盘点视为实现企业经营绩效指标中的逻辑起点。
人才盘点的工具与方法
人才盘点的方式有很多种，其中最常用的方式是九宫格盘点，九宫格盘点将企业的人才类型从横向和纵向两个维度分为9个类别。人才盘点有许多维度，可以根据公司实际需要，从多种评估维度中挑选并确认适合的人才、评估维度。我们主要从绩效、潜力两大维度出发，要求每个季度、每位员工都要“入格”。
因为企业内部有着多样化的人才，绩效指标、衡量标准各有不同，所以不可能将所有人员都放在同一个标准内进行盘点。因此，我们依据国内证监会对上市公司人员分类的标准，将公司人员分成了四类职级体系：销售、技术、职能、管理，将所有人员进行分类盘点。继而在职级体系下划分M序列（管理岗）和P序列（专业岗），并进行相应的绩效管理。然后从价值导向出发，去梳理、细分所有M序列和P序列下所对应的核心价值指标有哪些。比如，管理体系中的管理干部要通过季度述职进行评估，以及Q12组织气氛考核；销售体系中的M序列主要考核团队业绩完成率（划分为超前、正常、落后）、人均创利、Q12组织气氛等，P序列则主要考核个人签约税后毛利、同期薪酬福利产出比。在潜力评估上，P序列员工的潜力由其上级评估，M序列员工的潜力则由人才盘点委员会进行评估。潜力和绩效均较高的员工就是“超级明星”，占比20%；潜力和绩效均较低的员工为“未胜任者”，占比5%-10%。这样的人才评价是动态的，每个季度都会发生变化。
而相应的绩效考核数据，我们坚持由中立的财务、业务、人力资源部门提供，以保证评估的公平性。其中与人力资源相关的主要有两个指标：人均人数投资回报和人力成本投资回报。人均人数投资回报，比如人均合同额、人均净利润、人均收入等，人数可以为销售、技术、职能、生产、管理等各职位类别参与评估；人力成本投资回报，比如合同额/人力成本、净利润/人力成本，人力成本可以为全面薪酬的各部分参与评估。因为我们认为，孤立去看人力资源配置的人数多少、发放薪酬多少，包括孤立的财务投入数据都没有意义。必须在同口径规则下，关联核心财务产出指标，从投入产出的角度，从两类指标同期对比看人员的效率是否提升。此外，业务数据的衡量尺度则需随着公司业务的周期、战略重点价值导向而变化，而不是一成不变的。
季度人才盘点后要根据业绩分类进行预警管理，其数据分析原则要遵循四大原则：与同业比较、与目标比较（各组织预算目标数据按照月度、季度、年度进行）、与平均值比较（依据单月平均值与累进平均值）、与历史比较（将各类指标连续3年的数据进行同比和环比）。预警级别设置为红黄绿3灯：①绿色：进度良好；②黄色：偏离目标10%，进行预警；③偏离目标20%，严重预警或重点关注、审计。
不同职级体系的评价标准不一，对HR的能力也提出了高要求，不仅需要了解所有职级体系的评价指标，还要深入了解业务，了解数据变化的原因。举例来说，技术干部的评价指标中有一项为团队人员工时利用率UR，如果有很高的技术工时没有办法进行计入，就会形成组织级的高无人买单率，这时HR就需要去探究高团队无人买单率的原因是研发未立项，还是订单预算超支，还是根本就没有足够的订单养活这么多的人。
同时，人才盘点过程特别是管理序列评估非常需要高层的参与。人才盘点是为了更好的服务公司的经营战略，如果仅是人力资源部负责，高层对此不关注或是被动关注，这样盘点的价值也会大打折扣。我们集团的董事长、总裁都会分批参与不同体系管理干部的评估，高层的参与和准确的价值数据是高质量人才盘点的不二法则。
人才盘点的应用
分类人才盘点的结果要以活力曲线分布，人人强制比例入格，奖惩并重。盘点结果前20%的人员可进入绿区，要进行相应的激励：①季度表彰（如公示、奖状、奖金）；②可以优先享受到年度股权激励、加薪、晋升、培训的机会；③与董事长、总裁、VP级干部进行沟通与座谈；④进行个性化发展与需求调研。盘点结果后5%-10%的人员会进行红区，要进行包括不限于如下的惩罚：制定限时绩效改进计划（比如3个月或者6个月的观察期）、降薪、内部寻岗或优化。同时，全员盘点结果会对全员做出明确的结论和通知，真正做到盘点结果两级应用，奖惩并重。
正如任正非所说，激活组织/个体的首要方法是有效绩效区分、拉开差距，制造温差，激发组织/个体的物质饥饿感，使得每个个体都愿意去追求物质上的满足，愿意去为绩效冲锋。我们认为，分类并拉开差距才是“释放人的能量、激发人的活力”的内在原因。所以，以季度为周期的人才盘点已成为集团季度管理的新常态，价值创造是公司每位员工存在的唯一理由。
下面列举两个人才盘点结果的具体应用实例：
文化建设与宣传
一方面，对于盘点结果前20%的员工，我们会通过在微信公众号上进行优秀项目案例介绍/优秀团队介绍/优秀员工专访、在内部电子刊物上进行宣传、在办公区照片墙上张贴优秀员工照片等形式进行宣传，多渠道给予优秀员工更多曝光度。另一方面，邀请集团董事长参与线上&线下优秀员工直播表彰大会，以及优秀员工激励认可午餐会，提升关注度。
优秀人才培养项目
从投资回报的角度，资源的配置应该向投资回报率高的地方投入，绿区人员是典型的投资回报率高的资产，需要公司从组织层面发挥作用来帮助其快速提升。所以，季度人才盘点结束后，各个职级体系依据盘点结果会按照一定的比例筛选出培养人才，由人力资源部门进行相应的培养，重点会在于其领导力的培养。首先，以终为始为其制定培养目标。然后，优秀人才可在内部导师库内自主挑选一位导师，导师及相关部门会优先解决学员的资源协调问题。学员还可参加内容丰富的赋能公开课，课程内容涉及客户管理、财务价值、运营效率、工作专业技能、组织管理等。同时，学员还可参加公司相关的行动学习项目，以最小的试错成本，积累对客户、对组织、对流程、对变革等的实际经验。最后，学员所经历的培养和从培养中获得的经验将记录进公司的人才档案。如公司有岗位空缺，会优先参考人才档案记录进行调配和提拔。
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