壳牌统一丨供应链班长/主管组织能力发展项目

作者：杨帆 丨壳牌统一（北京）石油化工有限公司供应链业务人力资源经理

项目背景：

为了进行组织能力的提升，壳牌统一依据“杨三角理论”模型作为支撑，进行了组织能力提升项目的建立。所谓杨三角理论，主要从三方面进行体现：1）员工能力， 即员工能不能做；2）员工思维方式，即员工愿不愿意做； 3）员工治理方式，即允不允许员工这样做。在壳牌统一， 这一组织能力提升的理论模型理念已普遍被一线主管所接受。因此，根据“杨三角理论”，壳牌统一打造出对员工意识、思维方式有所提升的员工素质模型。素质模型共分为五方面：1）HSSE+5S（安全）；2）质量管理；3）物料管理；4） 设备动力；5）员工意识，例如领导力、责任心和团队合作。其中，员工意识作为整个项目的核心。壳牌统一通过建立一套人员能力模型对人员能力进行培养，提升整个组织能力并在工厂中营造学习氛围。同时，对一线领导者进行职业晋升通道规划，给予员工更多的发展机会。

对象：供应链主管、高级主管以及班组长。

一线主管对于整个工厂的质量、安全，甚至团队建设起着非常重要的作用，也是一个工厂中，信息传递的衔接者。下游员工的信息需要通过他们得到反馈，上级领导的信息也需要他们进行传达。因此，员工的素质能力以及管理能力对于他们而言非常的重要，但也是他们最为缺失的。

项目特色：

一般而言，对于管理类的员工的职业发展，会较多运用能力模型。尤其在领导力方面，以高潜力员工为对象的较多，很少会将这些重点用于供应链管理中一线主管与班组长身上。壳牌统一希望能够以比较科学的能力模型为基础的人力资源管理，对他们进行招聘、培训与个人职业发展。实践证明，能力模型的运用是可行的并且也获得很好的效果。

项目内容：

整个项目从2012 年开始建立，对下属的三个工厂（北京、无锡、咸阳）进行开展，整个的操作流程分为四个部分：

1.  准备阶段。

通过测评、面试以及一些基础性的考核进行人员的筛选。测评考核主要会通过以下几方面进行：1）个人绩效系数（IPF），只有连续两年达到1.0 以上的人员才符合初筛的要求（占80%）。2）直线经理的面试与推荐。对于这一阶段，主要达到两个目的：一方面，通过推荐可以最直接的获取优秀人才。另一方面，让直线经理参与，获得对项目的支持与了解，同时也建立其直线经理与下属在个人发展过程中的“心灵契约”。

2.  培训阶段。

对于初步筛选的人员，壳牌统一根据之前拟定的能力模型（五大能力模型），设置了近30 门课程。课程会安排在生产淡季进行授课。授课老师为经验丰富的业务线经理与专业技术工程师，授课方式以面授为主，结合其他实践项目方式。

以下是壳牌统一能力模型中有关5S 能力模型所要求的不同能力要求，对于主管级别在评估的过程中要求是“技能”项，也就是能够独立完成此项工作。

3.  评估阶段。

评估阶段分为笔试以及现场评估两个步骤。

笔试主要考核所学理论知识为主，笔试内容也是以五大能力模型为基础，同时结合供应链特性，采取闭卷考试的方式。（对于不通过者，如果仍然想得到晋升，壳牌统一会给予其1-3 个月的自学期，再进行笔试。如果仍然不通过，则需要等到第二年项目实行再进行报名）。

现场评估阶段会根据五大模块中先前拟定的标准进行考核。每一模块都会有主考官（一般为各模块对应的业务负责人，五人组成评估委员会），主要对学员的学习效果进行考核，学员会通过现场演练与演讲（Presentation） 形式进行呈现。

4.  360°反馈阶段

通过理论与现场评估后，人力资源部门会对学员进行360°反馈，通过问卷的形式进行行为层面的考核。全部通过后，才会得到晋升与调薪。在现场测评和360°的过程中，只要有一个模块（共五个模块）或360°反馈评估不合格，该学员就不能通过项目晋升至下一职级。另外， 对于该学员可能处于通过或不通过的情况，壳牌统一会启动待观察项目。

在整个操作流程中，对于学员而言会有比较大的挑战， 由于他们本身的学历背景并不是很高，所以想要通过一些理论学习以及现场测评是较难的。如果学员不通过的话， 将继续参加培训。新入职的员工，壳牌统一也会要求他们进行项目培训。整个项目运行进入第三年，在供应链的基层主管中已经产生了一种很强的职业发展欲望，员工也了解到只有通过这个项目才能晋升到下一级别，这为他们向更高层次的级别发展做一个很好的铺垫。同时，对于壳牌统一的工厂，项目实行也能够帮助其产生学习氛围，形成组织能力发展意识。

项目衡量、现阶段结果与后期跟踪：

1.  项目衡量：

HR 在项目中的几个衡量节点：1）课程培训过程中的学员评价与反馈。2）笔试与现场评估阶段的通过率。3） 360°的反馈。4）最终的通过率以及各级别的晋升率。

2.  项目现阶段结果：

从2012 年开始，壳牌统一的第一批学员中（最后通过考核的），已有30%-40% 的员工晋升为班组长、一线主管与高级主管，其中2 位员工现已晋升至经理级别。

3.  项目后期跟踪：

从2012 年壳牌统一实行项目以来，一线管理者的离职率明显降低。2013 年，一线管理者这一级人员离职率为0。可能导致这一结果有众多因素，但会有一定的影响。壳牌统一自从设立晋升通道后，员工认识到晋升的渠道与机会，对其起到了一定的激励与积极作用。

项目实行过程中的挑战：

1.  工作学习与生活的平衡。

项目的实施需要占用学员的工作时间和生活时间。最初在进行项目制定时，壳牌统一考虑到项目时间较长，因此选择淡季以尽量减少对生产的影响以及员工压力。同时， 得到各个部门管理者的支持非常关键，让他们意识到这个项目是能够帮助一线员工在能力缺失方面有所补给与发展的。这样，员工自身得到上级领导的鼓励后，也会更加积极地去克服困难。另外，整个课程学习的时间安排也会相对灵活，运用碎片化时间学习，尽量改善所导致的不平衡。

2.  一线管理者的学历背景。

培训学到的知识除了需要能理解外，还需要进行回炉， 这对于蓝领员工而言比较困难。实践与理论是需要来回切换，最终形成闭环的。因

此，他们必须要经过理论与实践结合，不断巩固与洗礼，才能更好地理解以后业务发展对他们的要求。

3.  积极性转为挫败感。

由于整个项目的考核体制比较的严格，需要进行层层筛选。壳牌统一发现一些员工从一开始非常的积极， 但由于文化程度的原因一直通不过，从而导致挫败感的现象。对于这一挑战，壳牌统一主要从两方面进行解决： 一方面，就通过率而言，其没有因为达到激励的目的而降低标准，着实让每位参与者了解公平公正性，真正做到只有严格的审核，才能更好的帮助学员成长，达到项目目的。另一方面，公司也会以鼓励为主，让这些员工认识到这是一个长期项目同时看到因这个项目而得到职业发展的优秀人员，继续给予他们机会。另外，一些得到晋升的员工也会对没有通过考核的学员进行辅导，言传身教，分享成功经验。

项目启示：

企业需要拟定一个有标准、有基础以及科学的员工能力模型作为框架来支撑整个项目的运行。在整个项目中， 无论从人员选取、课程设定以及考核测评，都是基于一线蓝领的能力模型进行设计的。因此，是否能够科学的，符合企业现状的以及针对性的能力模型是整个项目的关键。