施耐德丨电气管理培训生项目

作者：冯华丨中国区招聘经理丨施耐德（中国）有限公司

背景：

由于施耐德电气中国在全球组织架构中的位置越来越重要、企业并购及业务的快速增长，企业高层预见施耐德电气将在未来的数年对管理者存在持续需求。于是施耐德电气计划在对市场进行招聘的同时，也建立起企业内部的人才输送梯队。该人才梯队由毕业生、工作5-8 年的经验人士、中层管理者、高层管理者组成。

目的：

为了应对毕业生部分人才梯队需求、培养出高能力的企业管理通才， 施耐德电气精心设计并开展了管理培训生项目。

主要内容：

项目的前期投入

施耐德电气为了保证管理培训生项目的顺利开展与实施，在前期投入上有很多思考。

1   设计的投入

由于中国区CEO 的影响与推动， 在项目设计时，施耐德电气成立了人才委员会。其中有中国区CEO、多位副总裁、组织发展总监、招聘总监和培训总监等，共10 人左右。共同对管理培训生的招聘对象，培养方式进行讨论、明确。

2   资金的投入

所有管理培训生的支出均由中国区CEO 的成本中心（Cost Center） 进行支付。避免了传统由轮岗业务部门支付而带来的不愿教授、不愿支出的阻力。根据最新统计，施耐德电气在培养每一位管理培训生的培训与发展支出约为15 万左右。

招聘：                                        

1   招聘对象

管培生候选人主要来自于本科和硕士毕业生，同时有少量招聘MBA 有工作经验的学员，其工作经验要求必须在5 年以下。

2   招聘标准

1、 管理培训生候选人有较高的院校标准。候选人的毕业院校来自与全国大陆地区9 所顶尖名校，海外招聘依然同样需要满足该标准；

2、候选人需要有良好的软技能： 积极主动的态度、驱动变革的能力、良好的个人影响力、与人合作，结果导向，等领导力潜质；

3、候选人需要有较好的情绪控制能力。由于候选人将比普通的员工成长的更快，必须能够对自身的选择有更深刻的理解，能够面对更大的成长压力。

培训：

在管理培训生项目的全程中，有两位全职的项目经理跟进整个项目的执行：主要制定学员培训内容及发展方式、定期回顾及绩效评估、工资增长等，从思维方式上影响学员。项目经理通常由组织发展经理所担任。每年，学员有为期20 天的脱产培训， 在3 年的管培生项目中，起着循序渐进的作用。

1   通过第一年的培训，将刚毕业的学员转化为专业人士（Professional）。其主要培训内容为职能部门和跨职能部门的技能培训，及初级领导力培养。

1、职能技能培训为销售、市场、产品、研发等方面的产品、技能、知识培训。

2、跨职能技能培训为项目管理、问题分析、报告和邮件的撰写等。

3、领导力培养中较为有特点的部分在于展现（Exposure），主要为非正式经验交流及跨部门区域项目培养领导力：1、学员参加一些管理层的会议。这个过程，学员能够聆听中国区管理层与业务经理之间进行的业务回顾，了解当前企业的业务目标， 达成方式及结果引导等。2、跟随拜访客户。3、学员参与很多跨人才发展项目的交流。

2  通过第二年的培训，将专业人士转化为经验专业人士（Experienced Professional）。在职能技能方面进行更深层次，更贴近业务的培训。在跨部门的培训中会涉及到如何应对变化、处理个性化的领导力发展、增加有效性等。

3   通过第三年的培训，将经验专业人士转化为初级领导者（Leader）。第三年的培训中则增加更多领导力课程。另外会增加很多机会丰富其实用技能，例如学员将与人力资源共同进行新员工的招聘、面试，以培养学员识别人才和使用人才的技能。

轮岗：

学员在施耐德电气的三年培养中将经历5 个职位。轮岗主要发生在前两年，每六个月进行一次岗位轮换。第三年将在一个固定的职位上工作一年。

1   前两年的轮岗主要有两类工作：

1、业务前端部门（Front office），这些职位与业务结合紧密。通常会安排在市场和销售两个部门进行轮岗。

2、企业后端部门（Back office），如供应链、研发、工厂中的质量管理、工艺管理等。

第三年则根据学员在前两年的轮岗过程中所表现出来的个人绩效、特质和倾向进行，在此期间除了日常的工作外，学员还会参加或领导一个跨事业部的项目，增加横向的影响力和曝光度。

2   在轮岗的过程中，有以下三个亮点值得被关注：

1、每位学员的轮岗，都有明确的轮岗设计。确保学员在进入部门后都能在关键的职位上进行工作，避免了学员被部门随意安排的风险。

2、每位学员在进入轮岗前，都有清晰的轮岗计划，包括工作安排与内容，学习与工作目标，考核方式与内容等。

3、每位学员在项目中都会配备一名导师，其特点在于导师与学员将签署协议。明确导师和学员在项目发展中需要承担的责任与目标。

评估：

1   在每一次岗位轮换结束时，学员进行岗位工作演讲。人才委员会将对其工作和个人发展情况进行评估打分。点评者主要来自于不同部门的业务经理，基于其丰富的工作经验，给予学员一些非常实用的建议，对后续的工作开展进行控制和调整，同时及时控制了轮岗部门配合度低、学员轮岗心理消极等风险的出现。

2   学员最后一年的定岗发展中，设有具体的工作考核指标，对其第三年的工作绩效及情况进行评估。例如在销售岗位的销售指标等等。

3   学员在管理培训生项目结束时， 企业将使用不同的权重对其进行最终的评估。其主要组成如下：

1、30% 的轮岗绩效：由三部分组成，第一部分为学员在不同职位上， 直线经理对他工作情况的评价。如销售的KPI 等。第二部分为其每次轮岗后演讲时的评分。第三部分为学员下属（部分学员有）、上级、合作人、导师进行360 度评价调研。

2、70% 第三年的绩效情况：最后一年学员的KPI 绩效情况；三年个人发展情况：学员在三年结束时将进行毕业演讲，评委则对学员在三年的发展、成长情况进行综合评估打分。

淘汰与保留：

施耐德电气在前期学员沟通时都会明确，项目中不排除有淘汰的情况。虽然目前尚未有学员离开，如果发生， 企业也希望能够将其定岗在施耐德电气企业的内部。

在管培生在项目结束后，施耐德电气为学员设计了保留奖金和下一阶段的人才培养计划。从学员的整体情况而言，比起奖金，学员更看重在企业的持续发展。

后续的发展：

在项目结束之后，管理培训生会进入施耐德电气其他的领导力发展项目。领导力发展项目是施耐德电气领导力梯队建设的一部分，为不同层次向上的经理层级发展项目，主要发展员工的领导力。与管培生项目不同在于其并非全职的轮岗发展，而是在同一个职位上可能需要工作两到三年， 进行一些定期的培训和案例研究等。

阶段性成果及成功的关键：

到目前为止，该项目尚无学员离职； 所有的学员在轮岗过程中的绩效表现优秀；学员基本都在三年项目结束后能成为团队领导或者是初级经理。

以下为该项目能够运作成功的重要保障。

1 企业要给予管理培训生项目强有力的支持，贯穿从筛选到培养以及保留的整个过程，从人手到经费都是必不可少的。

2 企业必须对管理培训生定期进行回顾，保持不断的项目改进。定期的回顾和讨论，能够帮助尚未很成熟的管培生项目降低项目中的风险。

3 保持导师在执行的过程中的配合度。管培生项目需要与一线执行的导师和经理进行配合。