舍弗勒丨定向型管理培训生案例分享

作者：周育新丨学习与发展高级经理丨舍弗勒大中华区

背景：

舍弗勒从2005 年开始展开管理培训生项目，到2011 年已形成较完善的招聘、培训、轮岗等流程体系。

目的：

为满足企业业务和组织发展需要，为业务部门培养高潜质的优秀管理培训生。

参与人员：

舍弗勒中国高层，人力资源部人员，业务部门高层等。

主要内容：

1   招聘：

1、招聘对象：海内外目标院校中的研究生。

2、招聘标准：结合候选人在校园与实习过程中的表现、获奖情况以及学员与面试员之间的互动表现进行筛选。以舍弗勒九大胜任力模型为能力基准，对候选人进行能力、潜力和文化匹配度的筛选。

3、招聘情况：每期招聘8 到10 人。

2   资金投入：

学员的成本在企业内呈多元化支出。其培训费由人力资源部门承担； 为轮岗业务部门进行工作而产生的差旅等成本，由业务部门支出，公司愿意在高潜质员工上大力投入财力、物力和人力。

3   轮岗与发展：

学员在项目中展开为期一年半的培养，主要经历三个不同的成长阶段， 每期历时半年。

1、第一阶段，启程阶段。学员在刚进入公司开始，进行入职导入培训，随之学员展开轮岗。企业为每学员安排一位伙伴帮助其快速了解公司环境，工作方式。

培训主要注重于企业方针和沟通技能。

1 企业方针的主要内容为企业文化、目标和价值；

2 沟通技能从内部、外部两方面进行培养。内部涉及结果、组织架构和原则；外部从最基本的沟通与人际交往进行培训。

2、第二阶段，绩效加速阶段。

学员在轮岗之外，会负责具体的项目，例如某些部门的流程改进项目等。从本阶段开始企业为每位学员配备一对一导师直到项目结束。导师与学员从部门、经验、年龄和职级上都相差较大。通常由跨部门的高层承担， 主要进行人际交往、项目资源、人生和成功的经历进行指导与分享。1 人力资源要求导师定期与学员见面。2 导师与学员也通过电话、邮件、活动邀请等方式进行一些非正式交流辅导。3 人力资源部门也会根据导师与学员的要求进行分享会。

在本阶段，培训的主要内容为影响力和工作效率的培训。1 影响力主要为公司中的组织架构与公司中工作非职权的影响力。2 提高工作效率与组织架构有关，培训学员掌握时间管理、任务管理和会议管理等绩效加速工具的使用。

3、第三阶段，新晋领导力阶段。

学员在这一阶段主要发展其领导能力。在这段时间学员将继续上一阶段的项目内容，并且得到业务领导对项目的指导。而在培养过程中学员展现出的能力倾向，直接决定学员以后的发展方向。

管理培训生的轮岗会围绕着目标职能进行，其轮岗数与轮岗内容也有所差异。以生产管理培训生为例，学员会侧重在生产部门以及与生产直接相关的部门轮岗。并根据实际情况来确定是否需要到其它职能部门轮岗， 如研发，项目管理公办室等。

评估：

及时的评估能够对学员和管培生项目中存在的问题及时做出控制。在本项目中，人力资源会从以下几个方面控制学员发展和整个项目的进行：

1   学员定期与人力资源进行反馈交流。在管培生项目中，学员与人力资源部的沟通十分频繁，除了定期的反馈外，也会在非正式情况进行交流。

2   每个阶段结束时，学员与人力资源进行阶段性回顾。

3   在第三阶段结束时，学员向公司高层管理者，演讲并展示出在管培生项目中的收获；轮岗部门需要对管培生及项目进行评价；导师对管理培训生进行评价。结合以上三方面，公司与学员进行双向选择后，对学员进行定岗。

4   在项目结束时，导师和学员会相互进行评价和回顾。

5   每期管培生项目结束时，学员与导师都会对管培生项目进行评价和改进建议，人力资源为下一期的管培生项目做出调整与修改。

阶段性成果及成功的关键：

学员在项目结束后与一般员工相同，从专员或工程师层级开始工作， 但通常都比其他员工发展得更快，能提前进入企业管理岗位，其中发展最快的学员在5-6 年后成长为公司的高层管理人员。

通过系统化的培训，学员对舍弗勒认可度更高，文化融合度更强，同时也具有更高的忠诚度。

根据舍弗勒管培训项目情况，访者提出管培生项目成功关键因素与建议：

1   合作制定细致的轮岗内容。企业需要进行细致而有针对性的设计，学员的轮岗目标，轮岗时长及内容等， 并非人力资源部门单独可以完成的， 而是需要同业务部门合作进行详细的制定。

2   对轮岗部门的配合需要进行有效控制。轮岗是学员进行培养中最重要的一环，在岗培训占所有培训知识掌握中的70%，而其质量必须由人力资源与目标业务部门共同努力。1、与轮岗部门明确，在轮岗期间希望学员能够掌握的知识和技能，需要从轮岗部门中获得的培训与人际支持。2、对轮岗部门明确培养好的学员是打造整个公司的资源，并且管理培训生在未来进行跨部门工作时能够起到正面作用。

3   为学员设置明确的未来发展目标和职业发展通道。有明确的能力与知识目标后，学员能够主动寻找企业内的发展资源。

4   用企业文化和明确的发展方向对学员的期望进行管理。在招聘及培养开始时，人力资源部就向学员明确，在培养项目结束后，并不一定直接进入管理岗位，而是从基层员工做起。另外，舍弗勒的文化提倡员工务实， 学员即使比普通员工得到更多的资源与机会，但也需要戒骄戒躁，从头做起。

作者：周育新丨学习与发展高级经理丨舍弗勒大中华区

背景：

舍弗勒从2005 年开始展开管理培训生项目，到2011 年已形成较完善的招聘、培训、轮岗等流程体系。

目的：

为满足企业业务和组织发展需要，为业务部门培养高潜质的优秀管理培训生。

参与人员：

舍弗勒中国高层，人力资源部人员，业务部门高层等。

主要内容：

1   招聘：

1、招聘对象：海内外目标院校中的研究生。

2、招聘标准：结合候选人在校园与实习过程中的表现、获奖情况以及学员与面试员之间的互动表现进行筛选。以舍弗勒九大胜任力模型为能力基准，对候选人进行能力、潜力和文化匹配度的筛选。

3、招聘情况：每期招聘8 到10 人。

2   资金投入：

学员的成本在企业内呈多元化支出。其培训费由人力资源部门承担； 为轮岗业务部门进行工作而产生的差旅等成本，由业务部门支出，公司愿意在高潜质员工上大力投入财力、物力和人力。

3   轮岗与发展：

学员在项目中展开为期一年半的培养，主要经历三个不同的成长阶段， 每期历时半年。

1、第一阶段，启程阶段。学员在刚进入公司开始，进行入职导入培训，随之学员展开轮岗。企业为每学员安排一位伙伴帮助其快速了解公司环境，工作方式。

培训主要注重于企业方针和沟通技能。

1 企业方针的主要内容为企业文化、目标和价值；

2 沟通技能从内部、外部两方面进行培养。内部涉及结果、组织架构和原则；外部从最基本的沟通与人际交往进行培训。

2、第二阶段，绩效加速阶段。

学员在轮岗之外，会负责具体的项目，例如某些部门的流程改进项目等。从本阶段开始企业为每位学员配备一对一导师直到项目结束。导师与学员从部门、经验、年龄和职级上都相差较大。通常由跨部门的高层承担， 主要进行人际交往、项目资源、人生和成功的经历进行指导与分享。1 人力资源要求导师定期与学员见面。2 导师与学员也通过电话、邮件、活动邀请等方式进行一些非正式交流辅导。3 人力资源部门也会根据导师与学员的要求进行分享会。

在本阶段，培训的主要内容为影响力和工作效率的培训。1 影响力主要为公司中的组织架构与公司中工作非职权的影响力。2 提高工作效率与组织架构有关，培训学员掌握时间管理、任务管理和会议管理等绩效加速工具的使用。

3、第三阶段，新晋领导力阶段。

学员在这一阶段主要发展其领导能力。在这段时间学员将继续上一阶段的项目内容，并且得到业务领导对项目的指导。而在培养过程中学员展现出的能力倾向，直接决定学员以后的发展方向。

管理培训生的轮岗会围绕着目标职能进行，其轮岗数与轮岗内容也有所差异。以生产管理培训生为例，学员会侧重在生产部门以及与生产直接相关的部门轮岗。并根据实际情况来确定是否需要到其它职能部门轮岗， 如研发，项目管理公办室等。

评估：

及时的评估能够对学员和管培生项目中存在的问题及时做出控制。在本项目中，人力资源会从以下几个方面控制学员发展和整个项目的进行：

1   学员定期与人力资源进行反馈交流。在管培生项目中，学员与人力资源部的沟通十分频繁，除了定期的反馈外，也会在非正式情况进行交流。

2   每个阶段结束时，学员与人力资源进行阶段性回顾。

3   在第三阶段结束时，学员向公司高层管理者，演讲并展示出在管培生项目中的收获；轮岗部门需要对管培生及项目进行评价；导师对管理培训生进行评价。结合以上三方面，公司与学员进行双向选择后，对学员进行定岗。

4   在项目结束时，导师和学员会相互进行评价和回顾。

5   每期管培生项目结束时，学员与导师都会对管培生项目进行评价和改进建议，人力资源为下一期的管培生项目做出调整与修改。

阶段性成果及成功的关键：

学员在项目结束后与一般员工相同，从专员或工程师层级开始工作， 但通常都比其他员工发展得更快，能提前进入企业管理岗位，其中发展最快的学员在5-6 年后成长为公司的高层管理人员。

通过系统化的培训，学员对舍弗勒认可度更高，文化融合度更强，同时也具有更高的忠诚度。

根据舍弗勒管培训项目情况，访者提出管培生项目成功关键因素与建议：

1   合作制定细致的轮岗内容。企业需要进行细致而有针对性的设计，学员的轮岗目标，轮岗时长及内容等， 并非人力资源部门单独可以完成的， 而是需要同业务部门合作进行详细的制定。

2   对轮岗部门的配合需要进行有效控制。轮岗是学员进行培养中最重要的一环，在岗培训占所有培训知识掌握中的70%，而其质量必须由人力资源与目标业务部门共同努力。1、与轮岗部门明确，在轮岗期间希望学员能够掌握的知识和技能，需要从轮岗部门中获得的培训与人际支持。2、对轮岗部门明确培养好的学员是打造整个公司的资源，并且管理培训生在未来进行跨部门工作时能够起到正面作用。

3   为学员设置明确的未来发展目标和职业发展通道。有明确的能力与知识目标后，学员能够主动寻找企业内的发展资源。

4   用企业文化和明确的发展方向对学员的期望进行管理。在招聘及培养开始时，人力资源部就向学员明确，在培养项目结束后，并不一定直接进入管理岗位，而是从基层员工做起。另外，舍弗勒的文化提倡员工务实， 学员即使比普通员工得到更多的资源与机会，但也需要戒骄戒躁，从头做起。