格雷斯| 绩效管理围绕员工发展
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
张淼溢| 薪酬福利经理（亚太区、欧洲、中东及非洲）| 格雷斯贸易（上海）有限公司
格雷斯2005
年在上海成立的亚太区总部，是一家总部设立在美国的全球特种化学品与材料公司。企业全球雇员数量超过3500 名，其中中国员工数量近140
名。在绩效管理方面，格雷斯倡导员工要为实现企业年度运营目标做出点滴贡献，因此会将企业战略目标细化为自身日常工作的细小目标。
而在绩效目标具体管理过程中给予员工和管理者更多的自主性，鼓励员工自主参与、与经理随时沟通。正因如此，在格雷斯，员工在知晓业务战略目标及其变化前提下，能主导自身绩效目标与工作计划设定，经理进行最终的调整与确认，双方要随时沟通，随时解决问题。总体而言，企业的绩效管理与考核以员工发展为导向。
1.目标设定
在格雷斯，员工和直属经理之间每年会进行一次PerformanceDevelopment
Review（PDR）。首先，每年2 月底之前，员工需要填写PDR 的表格，表格主要包括3
部分内容：过往一年的工作成绩与结果；新一年的目标设定。有关目标设定，员工要从三方面出发考虑：
1 公司整体安全性，避免事故发生；
2 与自身工作相关的工作目标与职业发展、及行动计划；
3 领导力目标（格雷斯注重每位员工的领导力发展，无论级别）。
虽然员工在填写Performance
Development Review
的表格过程中有较大自主权，可以设定自己想要完成的工作目标与计划，但员工填写后仍需要交由其上级进行最终的讨论确认，以保证目标的合理性――经理会根据目标的重要性与紧急性进行调整。而且，为了保证员工所设定的目标与企业目标一致，所有员工可作为听众参与企业季度性的业务大会（电话会议），了解全球的和区域的业务目标及其变化，然后再制定自身工作的行动目标。
2.绩效目标跟踪与回顾
在目标设定之后，企业会开展中期回顾（每年8
月份）。通过中期回顾，员工和经理将会回顾年初设定绩效目标的完成情况，不会影响其薪酬奖金或是晋升，而主要是帮助员工解决问题和挑战，促进员工绩效目标的达成。值得一提的是，除了较为正式的绩效回顾和评估，企业鼓励员工和经理有问题随时沟通随时解决，不局限于沟通的形式和时间点。当经理认为员工的绩效表现不令人满意时，其可与HR
沟通，由HR 发起Performance Improvement Plan（PIP），PIP
会明确提醒员工的目前绩效表现和不足之处，其经理也将为其制定未来的改善和行动计划， PIP 将由员工本人和经理的签字，由HR
监控。需要注意的是，PIP 的不是HR 监控经理或员工的工具，而是提醒经理和员工进行绩效辅导的工具，帮助员工回到最初绩效目标的“正轨”之上。
除中期回顾之外，在格雷斯（亚太区），企业每年会开展中期薪资回顾（每年10
月份），中期薪资回顾与员工的薪资挂钩，但并非针对全员，主要针对高潜员工、绩效优异者、以及薪资低于市场水平者。也正是因为不针对全员，企业首先要确定要被回顾的人群――薪酬部门负责人会向各经理提供将市场薪资水平的相关数据，然后由经理提名需要被回顾的人员。针对被提名人群，将由各个国家的HRD
和总部各个业务部门的HRBP
参与讨论确定，是否给予适当调薪（员工绩效达到要求是前提）。总而言之，在中期薪资回顾过程中，员工的绩效目标很难不被提及或回顾。
在年终，通过PDR（Performance
Development Review），经理会与员工沟通回顾绩效目标，并进行打分。PDR
评分共分五档――1）超出预期，十分优异；2）完全符合预期且部分超出预期；3）完全符合预期；4）
部分符合预期；5）低于预期，表现低糜。在打分过程中，经理会根据年初设定的个人目标完成情况进行打分。相对于年中评估，年终评估是对员工整年表现的总结和新一年目标设定的一个阶段（年中评估主要是对员工半年内表现的回顾，以及目标加强或调整）。
3.考核结果运用
值得注意的是，经理对员工PDR（Performance
Development
Review）的打分不只取决于绩效结果，也关注过程；而且绩效评分也不与员工的奖金直接挂钩（无直接公式链接关系，但会作为重要参考）。对格雷斯而言，PDR
最重要的目的是为加强员工与经理之间的沟通，保证员工每年的绩效目标与企业战略方向一致；也为让员工清楚自身的强项和不足之处；并且希望经理能够借此机会提出绩效改善的建议。
而员工每年的绩效奖金则主要受组织业务战略完成率的影响。简而言之，企业会按照每年业务战略的完成率和层级来确定员工绩效奖金占其薪资的比例，以往，该比例主要依据企业总部的政策和制度。但由于长期以来不变的比例对员工的激励有限，在今年，格雷斯对员工的奖金计划进行了调整：
首先，针对销售员工，在调整前，所有业务部门、所有层级的销售人员的激励方案趋同，激励效果有限。面对该问题，格雷斯（中国区）HR
与企业总部各业务部门负责人进行了沟通，以进一步了解各业务部门的产品特征、运作模式、销售流程。在了解之后， HR
根据不同的产品特征、销售周期，以及销售人员对销售达成的影响力等因素确定不同业务部门的绩效奖金方案，加强了激励作用。
同时，为了更好地激励销售团队背后的力量，如职能部门、工厂等，格雷斯每年会依据组织绩效完成情况和员工层级发放绩效奖金。在调整前，业务战略的完成率主要以企业全球业务战略完成率为标准，奖金占薪资的比例较低、长期不变，而且有失公平，进而对员工的激励有限。近年来企业对绩效奖金方案进行了调整――不仅考虑全球业务目标完成率，主要参考亚太区业务目标完成率；提高了经理层级以下的奖金比（经理级别以上有全球统一的激励计划）。
