应战工业4.0：“新常态”下的工厂人力资源管理②——现代制造型企业发展趋势及HRBP的使命

工业4.0前景似乎一片大好，从智能工程到智能生产、技术革新，哪个领域都抢足了风头，但是“人”去哪里了呢？换言之，在经济新常态下，我国的制造型企业将何去何从？工厂人力资源管理者又应当做什么？为此，我们特别邀请到了柯达电子上海有限公司总经理陆寒霆先生从企业一把手的角度畅谈现代制造型企业发展趋势以及他对HR的要求。

柯达电子上海有限公司 | 总经理 | 陆寒霆

工厂运营理念

在分享“现代制造型企业发展趋势 及HRBP的使命”之前，我先谈谈制造型企业的运营理念。

 这好比一座金字塔， 制造企业关注的塔尖5大绩效指标：Safety（安全）、Quality（质量）、Cost（成本）、Delivery（交期）、Inventory（库存）；达成这些指标，得从Culture（文化）、People（人员）、Process（流程）入手；而这金字塔的基石则是Leadership（领导力）、Innovation（创新）、Change（变革）。

其中值得探讨的有三点：

1、生产成本

生产成本分运营成本与材料成本。一般材料成本占大头，材料成本降低的80%源于设计变更，20%源于价格谈判或寻找新供应商。不同企业的运营成本占比不一，但都不会很高。管理者往往更多偏向降低运营成本，觉得材料成本降低可行性不大。运营成本中，直接人工是可变成本，随产量变化而变化，其占运营成本的比例也不会很高，就80-20原则而言，我们无需花太多精力去管控。作为管理者，我们更应关注成本结构中占大头的材料成本和间接成本。

另一方面，随着中国人力成本不断上升，人民币升值，光降低成本已无法保证企业生存，作为管理者，重心更应聚焦企业如何创造更大价值和和延伸获取更多价值链功能，例如引进高附加值产品，整合研发，供应链和服务解决方案等。

2、领导力

管理致力于“按流程做事”，领导讲的是“带队伍”，往往高层管理者急得跳脚，而基层无动于衷，根本不知道发生什么事了。问题大多在中层管理者没有能力带领队伍，无法承上启下。所以，领导力并非高层管理者独有的能力，基层和中层管理者所应具备，二者侧重不同。高层侧重于领导，中基层侧重于管理。

3、理念的创新

管理也好，领导力也好，若是没有思想理念的创新，勇于实践，那只能因循守旧，企业进入衰退期。所以衡量领导者的指标，是否有先进思想并勇于实践。 

当今的商业环境——VUCA

VUCA一词涵盖当今商业环境四大特点：Volatility（易变）、Uncertainty（不确定）、Complexity（复杂）、Ambiguity（模棱两可）。

所谓易变，不单是指外部环境的易变，更指企业发展的辩证关系。就像人生潮起潮落，企业也有高峰和低谷，“三十年河东、三十年河西”，是企业发展历程中的常态。

不确定性是“易变”的衍生产品。一个人在各种不确定性要素下，量化各类风险做优化决策的能力，是异常可贵的。无论决策者还是普通员工，都不能畏惧风险， 风险往往伴随着机会。我们不提倡愚勇，对问题要全面量化分析，论证后做决策。若有70%的成功机会就可以去做了，等到100%有把握后再做决策，那就是延误战机，已经产生了很多浪费，也根本不需决策了。一个可持续发展的企业应包容鼓励员工去变革创新，包容员工犯错，毕竟犯错是成长不可或缺的要素。

网络科技的飞跃让本就VUCA的商业环境变得更扑朔迷离，这场让人看不懂的革命让过去奉为经典的商业理论瞬间被门外的野蛮人所击碎。从PC时代，互联网时代，到移动互联，到万物互联时代，如何把握市场变化？我们的竞争对手是谁？制造型企业如何破茧充实，企业未来发展方向在哪里？……这一系列的问题都让人迷茫和忧心。

中国制造业当前面临的挑战

员工高离职率高、低敬业度、逐年升高的人力成本、坚挺的人民币汇率、企业核心竞争力不足、低端制造业的同质化竞争、互联网技术倒逼企业变革是中国制造业当前面临的几大挑战。

1、 高离职率

一线蓝领工人的高离职率相信是大部分企业所头痛的，以我公司为例，虽然公司有1/3员工服务年限大于十年以上，但蓝领工人离职率依然达到20%左右，与上海平均水平相当。但考虑到工人入职培训期为3-6个月，20%的离职率大导致不得不反复培训新员工，对质量和产能都造成不可忽视的影响。

2、 低敬业度

员工的敬业度高低和管理层有密切关系。如果管理者，尤其是一线管理者不具备领导力，员工的感受势必很差，敬业度差的结果是企业付出额外成本，企业竞争力降低。

3、 人力成本逐年走高

几年前，全国总工会曾要求中国职工5年薪资翻翻。按这个标准平均下来，企业每年的薪资增长要在13%才有可能达到总工会的要求；全国各地的最低工资标准基本上都是按这个来操作的。

4、 人民币汇率走强

强势人民币对于产品卖到国外去的企业而言是场灾难，无法和其他国家的弱势货币竞争。报端不断外企外迁的报道也源于此。

5、 核心竞争力不足，低利润和同质化竞争

很多国内制造企业是产品简单装配工作，无技术含量，靠压价竞争以生存，政策和市场的风吹草动，企业立马陷入危机而倒闭。几年前波士顿咨询公司BCG发布一份调研报告：5年后，中国的制造成本和美国相当。中国曾是“想当然的”世界工厂，而现在则不一定了。中国人工成本继续攀升，物流及资源价格维持高位，那些拥有先进制造技术的国家完全可以将中国的成本优势打压下去。以中国和美国做比较，2018年美国产品制造成本与中国相当。

6、互联网浪潮的来袭

时下热门的工业4.0、物联网、制造2025，无一不和网络技术挂钩。手机上各类的APP让大多数人不用担心如何吃饭、购物、旅游、交友、教育，方便之余消除沟通壁垒，降低社会整体成本。对制造业而言，拥抱互联网势在必行，谁落后，谁就被淘汰。但该如何拥抱互联网呢？

中国制造未来发展的方向

制造业未来的发展趋势在于客户全程参与决策产品制造，企业功能向价值链两端延伸，小批量多品种高附加值产品，智能化生产（自动化，信息化）， 高度自主的技术工人，管理创新的企业。

1、 能提供定制化服务小批量产品的制造企业才有竞争力。 大部分企业都希望做肯德基、麦当劳，因为装配简单，供应链容易管理，客户只要按菜谱点单就可，可以用库存来满足客户的需求波动。但假设你要订购一只金色的，有自己名字的话筒，还是大众化价格，估计没一家企业愿意。为什么？因为企业产品还没足够地“长尾化”。由于缺乏供应链和信息流的管理，“长尾理论”的实例只存在不多的企业，随着竞争日趋激烈，将迫使企业更多“差异化、长尾化”。

2、与成本相对应是价值。在有限资源下实现价值最大化才是王者之道。价值链向制造上下游两端延伸：研发、服务、市场营销。曾有客户跟我说，我不在乎你能省多少成本，我更在乎是否能保证产品质量、及时灵活交货、减少库存，而这方面体现的价值远大于产品成本的降低。所以我认为制造工厂要走出去整合价值链，考虑在研发、服务、市场营销上下工夫，实现价值最大化。这就好比减肥，减肥目的是消除脂肪，不能为了减肥而把肌肉也消掉了。企业降低该降的成本，一味降低成本的后果是失去可持续发展动力。销售，服务，研发，供应链与制造功能整合都将产生提升整个公司的竞争力，为客户提供更高价值。

3、小批量、多品种，高附加值的先进制造领域。很明显，在中国趋势不变情况下，大批量、少品种的低附加值产品将无法在中国生产，这些产品正被转移至亚洲其他国家。由于中国有生产各类零部件技术和供应链优势，那些设计，工艺复杂的设备制造还会留在中国，我们可以考虑引进国外的小批量、多品种、高附加值的产品，与国外相比，目前还是具有成本优势的，通过设计改良和供应链优化，可实现逐年降低产品成本。

4、智能化生产。现在非常流行的工业4.0是指产品制造自动化、定制化和制造流程信息化这一理念，与精益相结合是生产技术及流程的发展趋势。可以更好满足客户需求，制造标准化、自动化、信息化，实现跳跃性的能效。随之而来的就是现场工人人数的减少，工人素养的大幅度提高，相应的管理思路也不一样。

5、管理创新在企业中的推广。被《财富》杂志称为“商业战略管理的领路人”的加里·哈默在《管理大未来》一书中论述了很多有趣的未来企业管理模式：

同时，他还将创新分为四个层次：最基础的是运营创新，即流程与信息系统创新；第二个层次是产品与服务创新，即技术进步；第三个层次是策略创新，即经营模式改变；第四个层次是管理创新，即思维模式的改变。

创新的4个层次中，前3个层次属商业模式调整和变革，而管理创新是组织目标与手段的根本改变，更为基础和根本。管理创新的魔力在于它不仅能够增进组织的绩效，还会给公司带来持久的竞争优势，基于管理创新的优势难以模仿，采用突破性的商业模式相对容易，让高管丢弃固有的管理理念和习惯则要困难许多。在这个急剧变化的时代，企业的核心竞争力首先在于它的灵活性和适应能力。但是现状却是，大多数企业的管理流程无助于这种适应能力，它们的革新明显滞后于这个时代，现在数字化和全球化带来的挑战需要一个全新的组织和管理模式来应对。

HRBP的角色：“政委”

制造业当前面临的挑战，企业发展未来的愿景，都涉及到企业关键资产：人。 HRBP如何去了解业务领导人管理痛点和业务挑战并设定彼此角色？ 如何制定并执行企业关于人的战略？ 如何坚守HR原则同时保持政策灵活性？

若比喻业务领导为司令，HRBP的角色是政委。HRBP应在以下几方面体现价值：

1.转换思想，由“控制”换为“服务”，了解业务发展方向和挑战，为企业发展制定落实“人”的政策。时代变迁，HR管理者的称呼从“人事经理”变为“人力资源业务伙伴”，更多体现了角色职责的转换。从过去的公司人事政策的制定者、捍卫者，到以业务部门主管为客户、了解客户需求、制定策略，并一起落实。

2.与业务领导一起引领组织文化变革，改变员工理念和行为方式。所谓企业文化，即是团队表现出来的共同认可的行为准则，团队中每一个员工的外在行为是由内在动机，价值观和诉求决定的。这就好像是一座冰山，水面上可见的是行为习惯，水面下不可见的是内在动机、信念。HRBP在这方面可以很好辅佐业务领导者、设定策略，并和各级管理者一起落实各项措施，并跟踪结果。

3.培养企业内部各级领导人。企业基业长青，离不开未来领导人的选拔，现代企业兴衰更取决于领导人的愿景、变革、策略及执行效能。相比于外部的候选人，内部培养的领导人有天然的优势，如了解业务、企业文化、高忠诚度，与公司荣辱与共。HRBP应从公司愿景出发，建立未来领导人清单和领导人胜任模式，并让这些人在不同岗位实践和磨练，获取各项技能和先进理念，以确保公司可持续发展。

以我们公司为例，我们一直不遗余力发展领导人才。不仅有内部教练，培训，内部换岗，厂内80%以上的主管经理都由基层培养晋升。 这些管理人员敬业度高，与公司荣辱与共，以身作则维护公司文化和价值观，这批人已成为企业生存和发展的基石。我们的内部岗位晋升机制也让很多操作工成为技术员，助理工程师，甚至工程师。在避免拔苗助长的同时，引进外部优秀人才，促使企业人才和理念的多样性。

4.提升员工敬业度。薪资并非员工需求的全部。无论白领还是蓝领，每个人工作除了挣钱养家，内心都渴望工作被认可、自我价值的实现。如果我们能创造条件，帮助员工实现自我价值，他们为企业贡献的价值将远远超出我们给予他们的金钱与物质上的报酬。HRBP要影响一线主管多维度着手提升敬业度。关注业务生产的同时，也关注我们的员工心理诉求，让整个团队迸发更多能量。