华住：移动学习的运营与推广
发布时间：2020-03-26 信息来源：第三届移动学习调研报告 浏览次数：
刘胜男| 副总监│华住酒店集团
项目背景
华住集团自2005 年创立以来，其酒店品牌已经覆盖高端、中端和大众的多元市场，旗下拥有90,000 多名员工，其中一线员工占了较大的比重， 这也决定了华住的培训内容很大一部分与一线员工的工作技能相关（如：SOP 类的培训等）。然而，集中面授需要大量的成本投入，因此高管层面大力支持移动学习这一培训方式的推广。对于华住而言，移动学习是必然的趋势。
移动学习的推广与运营
具体措施
虽然使用移动端在国内已经较为普遍，但将其用于学习并且产生较好的学习效果仍需要企业在制度、激励等各个方面“下足功夫”。华住集团在推广与运营移动学习时，主要采用了以下的措施：
制度保证：为了让移动学习能尽可能高效地在企业内全面展开，华住设立了部分制度，如：设置学分并与绩效绑定、与部分项目绑定运营O2O 等。
学习习惯培养：在员工入职后、正式接受培训前，获取知识的渠道均较为单一。在这样的“空档期”，华住开始在移动学习平台上推送“每周一课”，即每周会给员工推送一门适合他岗位的课程，内容均为员工所属岗位“应知应会” 的知识点，时长约为3-10 分钟。员工每周在学习后需要通过进行考试，这一举措旨在养成员工的学习习惯。
• 定期反馈的机制：华住大学会与各个事业部的培训对口人与事业部高管定期沟通培训现状，其中也包括移动学习这一学习方式的应用情况。在对移动学习后台学习数据沟通后，事业部高管会立刻给予反馈，也会提出更高的期待与要求。借此，事业部培训对口人也会意识到管理者对移动学习的关注与重视，从而推动移动学习在各个事业部的推广。
挑战与解决方案
2013 年，华住刚引入移动学习平台，对于当时的华住大学而言， 线上课程还在筹备阶段，无论是课程制作技术还是内容质量，都有一定的提升空间，这对移动学习推广初期的“吸粉”显然是不利的。
华住推出的第一个项目是“每周一课”，当时华住遭遇了一些工学挑战，当员工需要每周都学习课程，同时还承担着来自业务的工作压力时，“抱怨”便会产生。
面对这两大问题，华住大学开始与各个事业部就这些问题进行沟通，从中寻找CEO 重视度高、团队执行力强、员工配合度高的事业部进行试点，先取得阶段性的成果。随后再向其他子品牌进行推广。初期各个事业部的执行情况会参差不齐，但通过一段时间的磨合，大家逐渐趋向步调一致，并且可以将各个子品牌的学习情况公示出来， 互相PK，形成了学习氛围。
目前，“每周一课”已经成为华住最基础的一个常态项目，每个品牌都养成了定期学习的习惯；这个项目也开启了华住移动学习的首次胜利，为之后6 年其他项目的推广积累了运营& 推广经验。
内容制作
华住集团线上课程内容自行研发与制作的比例是95%，这些内容常常来自于一线工作人员的真实工作场景。基于这样的课程制作原则， 华住的线上课程无论是参与课程制作的人员还是学员，都有很强的参与感与代入感：
本色出演：当某些员工本职工作表现十分出色时，会将该名员工的真实场景记录下来，华住大学在其中需要做的工作主要包括前期的项目脚本、思路设计，教学视频的拍摄，以及后期的剪辑、配音或者文字添加。
情景剧：即包含了表演、交互等更加丰富元素的一种课程形式， 课程主题包括“如何合理理财”、“如何避免套路贷”等。华住大学主要负责剧本的设定和配音工作。同时，区别于其他课程类型， 参与课程录制的员工需要有一定的“演技”，华住大学也设立了专门的项目让员工提升演员的技能，如：面对镜头的表现力等。
直播：直播相比传统的课堂学习，在镜头前自如地讲课难度会更大。因此华住在直播的课程形式上，也采取相应的管理措施： 推广步骤：华住推广直播是自上而下的，起初倾向于邀约高管，授课内容多为公司的规章制度，这些是员工的必修课。虽然获得了不错的点击率，但是内容相对单一。接着，华住与各个事业部合作，由事业部推荐讲师授课，此时内容更多与业务相关。截止目前，直播讲师不再由华住大学定向邀约，而是由各个事业部自行提出需求、推荐讲师，华住大学仅需要对讲师、内容进行审核，并在直播现场提供简单的配合即可。经过这一系列的过程，便形成了自主直播的机制，现在每个月各个事业部都会自行发起直播。
• 选择合适的直播讲师：华住搭建内部讲师团队已有多年的经验，因此在内部讲师团队的储备上较为丰富。但是并不是所有的讲师都适合、都有能力做直播，因此前期的讲师筛选就显得较为重要。一方面，华住会选原本授课技巧较好的讲师“大咖”；另一方面，也会邀约拥有最佳实践的专家， 阅历和经验的“加成”让这部分人至少不会怯场，并且具备一定的自信度和专业度。对于授课效果好的讲师，华住建立了长期机制，即每个月、季度均会邀约参与直播，使其成为直播的常驻嘉宾。
游戏化学习：形式类似于微信曾经推出的“头脑王者”，在同样的时间内答对的题目多者为胜。为了在排行榜中取得较好的名次， 员工会反复刷题，同时也温习了知识点，游戏化学习主要有三种形式： 针对全品牌通用的酒店业务PK 赛，如酒店运营挑战赛、会员权益PK 赛；
与品牌联动，推出品牌专项挑战，如全季的服务技能PK 赛、niiiice café 的趣味咖啡知识竞赛；
企业大学针对时下热点推广趣味活动，如垃圾分类PK 赛。
微课大赛：2018 年华住首次向全品牌推出了微课大赛，由于是首次开展，当时活动是自下向上发起的，因此高管的支持力度可能有所不足，同时中层管理人员对一线员工是否能有精品产出存在质疑，也担心会影响这些员工的本职工作。针对这一问题，华住大学合作了当时刚收购的桔子品牌，在品牌整合之际就微课大赛活动进行线下工作坊的试点（推广比赛的过程也是一个品牌文化融合、企业大学与桔子水晶学院部门融合的契机）。试点成功后， 其他子品牌的管理人员对一线人员的最佳实践有了很强的信心， 陆续开始效仿，2018 年度共收获400 多门精品微课。2019 年推出了第二届微课大赛，华住大学吸取了前一年的经验，在项目项目启动时，让各个子品牌的高管参与拍摄视频课程、直播。高管作为讲师和内容输出方参与进来，身体力行，这也增加了员工对微课大赛的参加度，2019 年的微课大赛势如破竹，共收到1400多门微课作品。
♦ 目前，微课的制作已经与员工的晋升挂钩，员工在晋升时，必须用一门微课来呈现出自己的专长。
未来展望
市场化
华住的企业大学沉淀了丰富的内容，且形式多样。因此华住期望未来能够输出华住在酒店行业的经验、知识，发展成华住商学院。对于精品课程， 也考虑是否可能作为增值的项目（即作为新产品、新运营活动的增值项进行收费，由“免费”转向“收费”）进行一定的市场化。
技术平台
随着移动学习的不断发展，华住已经有了一些定制化的需求，而现有平台已经难以满足。如果单纯靠内部研发，所需要的时间、成本都有挑战。因此，企业也在考虑是否能从“ONE HR”的理念入手，内部整合或从外部采购一个整合的数字化平台，将所有的数据都集中在这个平台上进行处理，为未来形成员工全生命期数字化管理打下基础。
