HRBP如何落地组织变革
发布时间：2022-03-25 信息来源：人力资源智享会 浏览次数：
内容来源/ Sunny Lu |人力资源执行总经理|复星
桥梁。HRBP是公司与员工沟通的桥梁，也是业务与HR合作的桥梁。HRBP要在组织中搭场子，为自己的团队打造良好的沟通环境。这种“场子”有可能是一种氛围，也有可能是一种沟通规则，亦或是其他。比如当组织成员沟通出现矛盾时，HRBP可以通过创建高质量对话的环境，帮助管理冲突，协助他们找到共同的目标继续对话；当业务战略很宏伟却不知该怎么落地时，HRBP可以通过主持战略讨论会等，引导讨论，形成具体行动计划，帮助团队共创愿景，梳理业务战略，并落实到具体落地环节。
文化代言和推广者。每个公司都有自己独特的文化，HRBP无疑承担着公司文化传递和推广的职责，HRBP始终在践行公司文化，传播正能量。而且企业不仅应有企业文化，还应有各业务部门文化、团队文化，而各层次文化的建设和推进都需要 HRBP。
战略落地的推动者。HRBP需要赋能员工，推动战略落地，这就需要他具备OD的视角及能力，能够进行组织诊断，找到组织未来发展所缺乏的东西，从而为组织提供解决方案或相应的资源。
专家。HRBP 与传统的 HR 最大的不同之处在于HRBP 需要对人力资源各个模块的知识都有所了解，而非只具有一家之长。HRBP 面对的业务问题是多样的，其更应该能看到各问题之间的关联性，并能为业务提供综合的人力资源解决方案或建议，HRBP 需要具有较强的综合的人力资源专业能力和系统规划能力。另外，在这个迅速变化的时代，作为与业务并肩作战的HRBP也需要与时俱进，能敏锐地感知外界变化及困难。例如在大数据时代，数据分析能力越来越为企业所重视，那HRBP就需要通过学习提升自己的数据分析与解读能力；同时随着新生代年轻人步入职场，我们的管理方式也需要与时俱进，作为HRBP也要不断学习，不断进行自我审视、更新和迭代，才能真正做好团队管理和人员管理。
首先，深入了解业务。因为每个行业、业务对人员、对组织的要求是不太一样的，所以HRBP第一步要了解业务，行业有着怎样的特点、其商业模式是怎样的……只有摸清楚、看明白组织存在的根本问题，才能对症下药。切忌生搬硬套，不要将经验性的做法运用到一个新的组织。每个组织都有自己的特殊处境，外企的做法不一定适用于民企，成熟企业的运作方法强行用于创业公司就有可能“水土不服”。比如外企的做事流程是年初定目标，然后回顾目标，最后确认目标。但这一套思维方式就不适合用在创业公司，因为它处在从0到1的初创阶段，很多事情都是多变的、不确定的，所以它需要的不是设定年度目标，一个系统化的流程制度，而是一个大的战略方向和及时的调整敏捷组织，以及文化和凝聚力打造也在这个阶段变得尤为重要。其次，识别核心需求。HRBP在组织中能承担的职责非常多，但是时间有限，所以一定要抓住重点。我建议HRBP可以先了解团队中的核心人员是谁、核心的需求是什么，然后与核心人员建立信任，赢得其支持。识别了核心人物之后，第二步就是要识别核心需求，这其中HRBP可以借助各种手段，比如调研问卷、访谈、参加业务会议等，深入了解公司现在的业务情况、未来发展的业务需求，以及团队人员的想法。通过这些声音基本上能帮助HRBP判断出公司及组织未来一年应该优先开展的事情，然后与业务部门共创整合方案。其实在业务人员遇到困难时，大多数人的反应是直接、快速地给出解决方案。但我认为恰恰相反，HRBP一定不要着急给答案，可以先试着通过提问的方式，启发和引导他们自己寻找解决方案。公司处于初创阶段，刚刚度过生存期，需要从小团队转型为大型组织。而当一个企业的规模还比较小时，如果依赖于制度来管理企业，成本代价以及效果都将不尽如意，过多的制度系统流程的束缚可能反而让本来敏捷的组织变得束手束脚，此刻便需要企业的使命、愿景、价值观来牵引大家的方向，让大家共识哪些是正确的事，以及如何做正确的事。我们首先进行了CEO访谈，了解其想要打造什么样的团队、公司的业务战略、未来的发展目标、公司发展的优势及阻碍发展的因素等。通过CEO访谈及员工调研提炼出公司文化的关键词，然后进一步对这些关键词进行行为定义，把行为和文化链接起来。日常会议中，HRBP也会在业务部门的会议上、日常的团队活动中进行公司文化价值观的宣导，同时鼓励员工持续的、有价值的行为，通过改变员工的认知与习惯促使文化落地，提升凝聚力。公司的成功离不开战略、领导力和文化。当使命愿景起到牵引目标的作用，文化逐渐浸润到员工日常工作的行为、思维习惯中，员工对文化的感受度、对公司的认同度会有明显提升，公司整体便形成合力，战略落地的阻力会大大减少。我们曾经接触过一个公司，彼时该公司扩张速度非常快，从原来的十几人快速扩张至三百人左右，但HR目前运营的项目不能满足业务现在的需求。我们在进行组织诊断后，发现这家公司的问题在于公司发展太快了，相应的组织跟不上发展速度，腰部力量不足，而很多HR的动作是做了，但来自太多外来的源头，缺少组织自己的语言，并且在落地性上做了却没有做深，导致形似但不神似，项目没有生根落地、实质性效果不佳。举例来说，绩效管理有系统、培训、有工具，但如果仅是要求员工完成目标设定的paperwork，没有让业务部门管理层了解绩效管理真正背后的意义，大家可能更多觉得是在完成HR的任务，大家对于公司目标没有达成共识，导致各部门各干各的，部门间的目标同步也会出现问题，目标会出现没有对齐的现象，落地效果不佳，以及高管团队中很多人是被快速提拔，其带人能力等多方面能力还跟不上岗位要求，腰部力量不足。我们首先与业务领导进行深入对话，了解他们的痛点，并参加业务会议，对业务情况和团队人员有基本判断。同时我们还组织了战略共识工作坊，让大家对战略目标又有了一次更深入的了解和判断。高管团队与中层基层团队都了解了公司的目标后，再来回头看自己的目标，设定目标时才有了更清晰的方向。在诊断并梳理管理问题之后，我们根据业务需求，形成了解决方案。第一，落实管理，设计配套绩效管理系统及配套培训，并配以实操；第二，加强“新人”培训，包括新入职员工与新晋升主管，使其快速胜任岗位，提高工作效率；第三，提升领导力，对于快速提拔上来的核心高管和中高层管理者，抓住短期最急需的关键能力通过培训和工作坊提高他们的带人能力。HRBP的工作是一个融汇贯通的过程，是一套组合拳，首先HRBP先要理解业务痛点，对组织进行诊断，HRBP基本功要扎实，比如掌握了“十八般武艺”，但是具体出哪个牌，是一定要根据具体的业务落地场景去分析，去区分轻重缓急，然后灵活运用的。这样才可以真正从需求端出发去赋能业务，而不是给业务增加很多让业务抗拒的各种工作量，从而HRBP和业务可以共同打造这个场域，让整个组织在这个场域里更好的碰撞与发展。
