默克-培养合格的销售经理

孙钦娥（原默克生物制药商业学习中心总监）高级培训与发展总监│费森尤斯卡比（中国）投资有限公司

项目背景

作为一家知名的医药品企业，默克一直以来都非常重视对人才的培养, 尤其注重销售经理的培养，希望能够将其打造成合格的销售经理，促进公司整体业绩的提升。这几年来，公司重新完善与开展新经理入门培养和销售经理辅导能力强化项目。

销售辅导能力打造

需求诊断

为帮助业务发展，默克每年都会开展培训需求调研，以提供更具针对性的销售培训。两年前，在需求调研过程中，销售培训团队发现， 当时销售经理团队的管理成熟度不尽人意；有大量新晋的经理以及一定数量的资深经理在团队管理方面体现出一定的短板。

当时，销售培训团队对不同的利益相关者开展了调研工作。首先， 销售培训团队与销售总监和各事业部最高管理者进行了面对面访谈， 了解他们对销售团队期望改善的着力点。紧接着，销售培训团队也对大区经理和销售经理实施了问卷调研。为更准确地调研出他们的培训需求，销售培训团队对问卷问题进行了精心设计，涵盖排序、选择和开放式问题。此外，销售培训团队还与销售团队的HRBP 进行了一定的沟通，了解到不少销售代表抱怨缺乏上级的关注和相关辅导。最终， 不同利益相关者的意见都指向了提升内部辅导能力这一着眼点。

最终，销售培训团队决定开展提升销售大区经理和销售经理辅导能力的项目，以推动团队文化打造和辅助员工成长、发展。

项目规划

项目之初，销售培训团队将打造销售辅导能力规划为为期两年的项目。第一年，销售培训团队希望使大区经理和销售经理掌握、了解实地辅导的流程和方法。第二年，销售培训团队的目标是大区经理和销售经理熟悉情景化辅导的知识和方法，了解如何基于不同团队成员的个性开展针对性的辅导。

这是因为，在需求确定后，销售培训团队又针对销售经理的辅导能力开展了进一步的调研，以了解销售经理辅导能力的强项和弱项， 以及需优先提升的事项。虽然情景化辅导是大家普遍认为的最低分项，且与各事业部高层管理者和员工访谈意见一致，但公司仍决定需先使大区经理和销售经理掌握相关流程，并能够依照“GROW”模型进行辅导反馈。在此基础搭建完成后，销售经理才有可能实施情景化辅导。

项目实施

在项目规划完成后，公司主要依靠以下三个方式提升销售经理的辅导能力：1）销售辅导的工作坊（Workshop）、2）移动学习平台、3) 销售协访。通过这三种方式的原因如下：

工作坊：帮助销售经理掌握销售辅导的知识，提升他们的能力。

移动学习平台：公司希望尝试移动学习这一方式扩大培训的覆盖面，以及体验这对培训效果的价值。

销售的协访：1）通过实地观察，销售培训人员能真实地了解销售经理辅导不同下属的情况。其中，销售培训团队会跟进团队业绩排名前20% 和后20% 的销售经理的销售辅导。这是因为销售培训团队希望了解高绩效销售经理的成功经验和能力短板，以及低绩效销售经理无法有效管理团队的动因和挑战、2）实现对培训效果的后续追踪

在各事业部和大区经理的业务会议中，培训人员会宣传销售辅导整体表现较好的大区和事业部，以及不同区域需改进的环节。公司希望树立一个个标杆，带动不同大区和事业部销售辅导氛围的建立。

此外，销售培训团队会邀请各事业部的最高管理者录制一段15分钟左右的视频，结合自身成长的经历和体会阐述辅导的重要性，以及销售辅导的相关知识点。公司希望通过这一方式起到三方面的作用： 1）统一高层管理者层面对于销售辅导重要性的认知、2）通过高层管理者自身的宣贯引发他们对销售辅导的重视、3）借助高层管理者的力量扩大项目影响力，自上而下地推动销售经理地转变。这也在各大区经理和销售经理之间引发了极大的反响。一来，各级销售管理者都了解到来自高级管理者对销售辅导的重视。二来，销售经理也较为好奇销售高层管理者的演讲内容。获得高层管理者的支持有赖于过往培训部门与业务部门紧密合作建立的良好基础。

同时，销售培训团队还对系统进行了优化和调整，提升了销售辅导任务表的完整性和连续性（任务表依照GROW 模型进行设计）。过往，销售经理的辅导任务表只需打钩即可上传至系统，甚至没有打钩完成也可上传提交。但现阶段，公司对销售经理做出了硬性的要求， 表格中涉及销售代表的能力诊断、后续行动计划都需填写完成。所有表格将会上传至公司的销售绩效管理团队。建立这一制度的目的在于公司希望销售经理通过反复填写任务表不断强化自身对销售辅导流程的掌握，并逐步将相关知识固化在销售经理脑海中，最终促动销售经理行为的转变。

今年，公司还针对大区经理开展了两场“TTT”培训，旨在推动大区经理成为销售辅导的讲师。培训讲师将每6 位大区经理分为一组， 组织其进行相互探讨。在培训过程中，每位大区经理都需利用一个小时左右的时间讲解销售辅导。这一过程帮助销售培训人员能够了解大区经理对销售辅导的理解程度，以及随时进行更正。通过这一项目的开展，公司希望能够推动大区经理向销售讲师进行转变，增强他们对销售辅导的理解，以及未来能够传授下属如何进行销售辅导。只有这样，大区经理未来才会更有动力向下级管理者推动销售辅导。

此外，销售培训团队还挑选了8 位优秀的大区经理进行每周一次的直播，将销售辅导的相关知识进行串联，并以故事的形式逐渐开展。此外，相比去年，公司在移动平台上分享了更多的案例。通过邀请大区经理进行课程直播，公司极大地提升了大区经理对销售辅导的重视， 以及自身销售辅导能力一定的提升。在直播前，为有更好的表现，每位大区经理都积极、主动地翻阅销售辅导的相关书籍资料，并记录了大量的笔记。同时，在直播后，大区经理都会自发地组织销售经理进行学习讨论。

通过年底的培训效果反馈调研，基层销售管理者对销售辅导的重视度和掌握都有了明显的提升。

项目改进

今年，销售培训团队已完成了来年的需求调研。在调研过程中， 大区经理和销售经理表示希望能开展更多的案例和成功经验分享。因此，销售培训团队计划将打造销售辅导能力的项目延长为三年，并开展更多的场景化教学。之前，公司仅仅只是将相关案例分享到移动学习平台。相关案例的共性内容仍无法实现显性化。然而，公司今年计划将案例萃取成为标准化的最佳实践，并录制成视频课程。此外，全球总部提供有关于销售辅导的游戏化课程。虽然这一课程无法完全与本地需求做到深度链接，但公司计划将其中一部分的经典内容与企业需求进行互补。

成功经验

项目的成功离不开系统的规划。企业应把需提升的能力“切分为” 彼此相连的细块，并规划1-3 年的整体时长，对需提升的能力进行“精雕细琢”。否则，若企业每年计划提升不同的专项能力，可能最终这些能力都难以落地提升。

同时，在做项目规划时，企业需要以终为始，制定好项目的阶段性目标和项目产出，定期进行追踪和评估，保证项目的阶段化和连续化。公司最初的目标是希望使销售经理能了解销售辅导的流程和实施情景化辅导。这是企业上下认为最容易改变，也是销售经理最为薄弱的环节。同时，公司希望通过完善销售辅导的系统促使销售经理能够进行针对性的销售辅导。未来，公司也希望销售经理未来能够进行基于员工的期望和组织的期望进行销售辅导，提升员工工作的热情，而不仅仅只是僵硬地完成销售辅导。

此外，高层管理者的重视对项目的成功有着至关重要的影响。因为缺乏自上而下地重视，仅靠销售培训团队很难推动销售经理行为的转变。