内容来源/吴涛|人事共享中心专业总监|绿城中国控股有限公司
自上而下的员工体验定位
在绿城中国的文化理念中，人是一切的根本，而非资源。所谓“资源”，都会有消耗殆尽、面临枯竭的一天。而人则不同，我们要关心人、关爱人、呵护人、培养人，本体的建设就相当于给花草浇水、施肥，使其享受阳光、雨露，在更加优渥的环境下滋养成长。所以，绿城中国在创立之初，就用“本体建设”代替了“人力资源”的理念，后将人力资源部改名为“本体建设部”。在这样的背景下，绿城中国秉承着“以人为本”的核心理念，重视员工体验，并通过持续提升员工成长，促进整个组织平稳有序发展。
绿城中国人事共享中心在创立伊始，便被赋予了公司“HR转型”排头兵的角色。基于这样的角色定位，人事共享中心确立了“服务以人为本、共享专业价值”的文化理念。在该理念的驱动下，人事共享中心以服务为上，持续打磨极致温暖的用户体验；以专业为先，稳定交付优质可靠的终端产品，进而搭建起有温度、有深度的共享服务平台。
绿城中国人事共享中心将服务体验聚焦在了三类目标人群：即员工、管理者与HR，并将体验定位于：让高效专业的HR服务触手可及。高效指提供便捷的问询类、产品类服务；专业指从职业素养、问题回复的专业深度等角度提供标准化服务。为了实现“触手可及”，绿城中国人事共享中心通过“线上+线下”“人工+机器人”等渠道，让员工可以依据喜好及使用习惯多端获取所需。
当把员工体验产品落到工具应用层面时，数字化便成为了支撑员工体验的核心抓手之一。绿城中国人事共享中心通过大量的数字化产品让员工能够多途径自助获取服务、沉淀数据，同时还基于数据进行用户及画像分析，反向支撑员工体验。
数字化发展历程
绿城中国人事共享中心的数字化发展历程经历了以下三个阶段：
1.0阶段 - 传统人事型：
提供组织岗位、报表统计等基础人事服务，是基于人事职能需求的信息化系统搭建，该阶段内容相对固化、深度尚浅。
2.0阶段 - 管控服务化：
在基础信息化系统搭建上，横向拓宽业务界面，开发诸如培训（云大学）、招聘管理、人才发展等模块；纵向向下搭建SAP系统作为HR信息化系统的底层，向上初探多种自助服务。
3.0阶段 - 共享数字化：
基于员工需求视角，拓展服务内容。从1.0和2.0阶段中单纯的组织视角迈向组织+员工的双重视角。基于HR业务场景，反推信息化建设诉求，开启了诸如电子签、BI平台、弹性福利平台和智能客服等产品，真正将信息化嵌入到员工日常工作中来。
员工体验提升实践
1. 员工体验改善机会点的发掘
渠道铺排，倾听心声。
面向服务对象，及时反馈。员工在体验交付服务（如一次入职、一次调动）后，将会收到自动触发的满意度评价，可以在手机端直接反馈，以保留员工当下最真实的感受与评价，做到及时有效。
甄选种子用户，定向深挖。通过对用户使用频率和使用渠道的分析识别种子用户，即服务产品的深度体验者，然后通过一对一访谈，重点关注他们的意见及建议。
借助特定节点，开展活动。借助周年纪念日等有仪式感的日子来组织活动并准备周边礼品，广泛收集员工反馈，让员工感受到其真实想法被时刻关注，从而更乐于参与到双向互动中来。
换位思考，听懂需求。
当员工对着手机上的待签字文档说“字要大”的时候，也许他真正想表达的内容并不是字体的大小，而是希望阅读的内容更加清晰、重点更加突出。
基于专业，引导需求。
在苹果手机问世之前，没有人会对手机提出如此之多的需求。同样，员工在很多时候也只能根据自己的过往经验来表达需求，此时HR作为领域专家需要给予更多的专业引导，通过提供专业建议来和员工共同探讨体验提升的方向与可能。
依托触点，验证需求。
在服务交付期间，可基于触点对员工行为进行观察与分析，反向验证员工的实际体验是否达到预期，例如员工的情绪是否有变化、沟通是否顺畅等。
2、基于职业发展生命周期的数字化产品与服务
作为HR服务的提供者，绿城中国人事共享中心通过HR门户、智能客服、400热线、公共邮箱、微信公众号以及遍布全国十余个城市的服务窗口，自动化、人性化地为员工提供问询服务、异动管理（如入转调离等）、薪酬核算、数据BI、数据分析等服务。HR门户更是集约了所有与HR相关的功能和端口，员工登录后就可以便捷实现所有操作。
此外绿城中国人事共享中心基于员工的全生命周期，通过端到端的设计在全周期中嵌入相关的数字化应用产品。
入职：新员工入职只需带上手机，即可完成电子劳动合同的签署、在云端完成入职培训。
培训与资格认证：云大学的课程类别十分广泛，员工可以方便的了解每个岗位所需的知识地图；收成计划与资格认证体系能够帮助员工记录与见证不同维度下自己的发展与成长。
福利：弹性福利平台支持员工按照喜好自由下单；员工入职纪念日与生日当天，系统自动触发祝福至员工本人，同时发送提醒至其直线管理者。
绩效：绩效目标设定、绩效结果审批、360度文化价值观考核等均可线上完成，实现对员工全方位、多维度的综合评价。
自助服务：员工在全生命周期中时常会遇到各种各样的需求及问题，绿城中国人事共享中心通过数字化产品让员工可以便捷实现诸如工资查询、证明打印、出差申请、请假销假等功能的操作。
3、技术之外，体验提升仍需倾注其他动作与关怀
从数字化角度来看待员工体验的提升，一方面数字化会受限于技术的实际发展，另一方面，即便将同样的技术推行至不同的公司，由于引入的目的和出发点不一，员工的体验感也会存在差距，甚至大相径庭。考虑到员工需求端的差异本身是巨大的，为了满足和提升不同员工的差异化需求和体验，绿城中国人事共享中心在以数字化作为抓手的同时，还需要有能力、有动力来明确当下最优解、最求未来最优解；以新员工入职为例：
明确当下最优解：当下最优解的形成需要依赖标准化作业，标准的完善决定了实施结果的有效达成；一方面通过消除无价值的个性化（如口头禅等）来保证基础的服务体验，另一方面降低标准的使用门槛，达到即使是不负责该业务的HR都能够对答自如，以保证HR在办理新员工入职时的对话中是温暖的、专业的。
追求未来最优解：在众多场景下体验的改善无法一劳永逸，既需要充沛的动力，也需要专业的能力，从而借助PDCA循环实现体验感的螺旋式上升；在此过程中，包括切实执行（导入SOP、流程图、精确到重点词汇语音语调的标准话术等） – 品质把控（导入质量管理、用户体验、VOC等）– 持续改善（导入认证机制、考核机制、PMO、精益六西格玛等）。
有了以上支撑后，同时结合数字化手段，才会带来完整的员工体验。
4、数据管理与分析助力决策、支撑体验
根据“数据基于系统、系统基于流程、流程基于制度、制度基于管理”的数据管理理念，绿城中国人事共享中心搭建了4层次的数据管理框架：
数据分析：逐步搭建数据预警机制，并定期发布专题报告。
数据展示：全面上线HR BI看板，使隐形的数据显性化；推动灵活报表落地，使僵化的看板客制化。
数据运营：基于标准和规范，明晰HR数据的生成、运转和维护；并基于质检体系持续提升数据质量，实现“操作率-操作及时率-数据运营能力”的三级跳。
数据基础：出台数据管理标准，明晰每个数据的规则及其背后对应的权责利。
基于如上的数据分析框架，以新员工入职场景为例，其在员工体验的支撑点主要包括：
压力预警：绿化压力（即新员工在其所在组织中的占比）是绿城中国人事共享中心向管理团队发布月度分析报告中的一个指标，反映了组织在新员工融入中的压力和潜在风险。通过对该指标的监控，促使绿化压力较高的组织及时做好资源配置、以保证新员工的融合效果及体验。
过程监控：以校招生为例，绿城中国人事共享中心通过400热线外呼，基于标准化问卷进行回访，了解校招生群体入职后在导师带教、轮岗效果及成长预期等关键体验点的实际感受，实时反馈、动态调整。
效果优化：绿城中国人事共享中心在智能客服、绿小城HR公众号及HR门户等平台均设有面向新员工的用户触点，通过跟踪访问量以及新员工对其有用/无用的反馈，了解各个触点的实际效果，进而调整排序、优化内容。
5、关注不同角色的差异化体验
搭建数字化平台需要结合组织实际需求，但是大多应该关注到员工、管理者和HR这三类核心群体。针对不同的场景和出发点，绿城中国人事共享中心赋予了数字化产品不同的角色，从而推进数字化转型、提升员工体验。
01
对员工而言，首先要实现服务渠道的触手可及，即可以通过不同渠道快速获取所需服务；其次是系统使用的专业高效，所有数字化产品的背后是系统、系统的背后是流程、而流程的背后是管理。因此，所有服务交付动作都应经过细致打磨，并以员工满意度为标尺，不断提升服务交付中的员工体验。
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对管理者而言，首先要解决的是便捷操作，管理者在日常工作中，需要了解整个团队的相关信息，并基于场景来进行操作，如新员工入职、试用期评估、员工离职等。其次是提供分析支撑，管理者需要频繁地做出业务决策，所以有价值的数据分析将给予管理者极大的决策支撑。最后是团队关怀，通过在员工生日、入司纪念日触发电子贺卡并提前提醒到管理者等动作，更好地让员工感受到来自公司的关心与关怀。
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从HR角度来讲，数字化所带来的最大收益是提质增效，HR可以从员工入职、培训、薪酬福利、绩效管理、合同续签等直到员工离职，全生命周期的通过数字化产品来优化日常工作流程。
6、多维度衡量并持续改善体验
绿城中国人事共享中心对员工体验的衡量主要从“指标”和“反馈”两个维度展开：
指标是客观的且基于事实或数据分析，如首问责任制的执行、一次解答率的效果，以及员工在需要问询时选择智能客服的数量及占比等；进而从所识别的关键维度来衡量员工体验是否一站触达、高效便捷等。
反馈是主观的且基于实时感受，如实时满意度评价、开放式意见建议；进而从员工视角来衡量其实际感受。
在持续改善员工体验的机制上，绿城中国人事共享中心主要从主动倾听、文化引导和协同机制上着手：
在主动倾听上，通过设立体验大使来主动了解员工对绿城中国人事共享中心服务渠道与服务质量的反馈。
在文化引导上，持续将“服务以人为本、共享专业价值”的slogan内化于心，例如在人事共享中心内部推行每月闭环一条合理化建议，而员工体验是触发合理化建议的重要维度。
在协同机制上，内部明确项目牵头人，通过对员工体验敏感点的系统梳理，统筹协调内部资源，以确保结果切实有效。
展望与思考
面对愈加多样化的员工需求、持续变化的技术环境，以及在此过程中员工认知与习惯的不断改变。可以考虑从以下两个方面来应对体验提升过程中的挑战：
降低转变门槛：不论是外部的技术、环境，还是内部的制度、流程，让员工快速地接受和适应都是比较有挑战性的，在此过程中应尽量降低转变门槛，以减轻员工在此过程中的焦虑与不适。绿城中国后续将从新员工入职地图、职场爸妈、HR秘籍等近10个员工体验项目着手，持续发布低门槛的体验产品。
运用双向沟通：面对愈加多样化的员工需求，很多时候客制化的员工体验提升可能无法一蹴而就，此时需要和员工建立起有效的双向沟通机制，换位思考、建立互信；绿城中国后续将通过深化体验大使、导入NPS等方式持续深化双向沟通。
来源：智享会&北森《数字化助力员工体验提――深入员工体验，在实践中发现趋势与观点》
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