应战工业4.0：“新常态”下的工厂人力资源管理④案例：博格华纳太仓新建工厂的人力资源挑战

受访者：俞敏敏| 人力资源总监 | 博格华纳涡轮增压系统中国/日本/泰国

博格华纳是一家世界著名的汽车零部件生产商，其旗下的涡轮增压系统在中国主要由宁波和太仓工厂进行生产。宁波工厂建于2005年。随着业务在中国市场的发展，2012年博格华纳预见到目前的产能不能满足中国客户的未来需求，因此企业准备建立太仓新工厂。新工厂位于江苏省太仓市，地理位置靠近上海，厂区建筑面积15,000 m2，产能设置与宁波工厂相同。

新工厂的主体建筑于2014年1月完成，在同年8月必须通过客户的SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序）审核，并进入正式量产。这极大地考验了人力资源部门在人员配备、招聘、培训以及保留上的工作。

面对巨大的挑战，作为业务伙伴的人力资源部门，该如何支持太仓新工厂的顺利量产呢？

建立有效的组织架构

首先，新工厂需要建立有效的组织架构。根据未来的组织架构以及业务计划，人力资源部门分析各个职能的关键岗位以及人数，制定人员计划。为了新工厂能够准时进行SOP，企业在2013年就制定详细的人员招聘计划包括到岗时间和准确的人数。此外，人员计划的制定还需要提前考虑员工培训期。

工艺、生产、质量、物流、人事等职能和岗位对新工厂量产比较关键，工厂安排这些岗位在第一时间到岗；财务、销售、项目管理、采购等职能对于新工厂量产不是非常迫切，放在宁波也同样可以支持新工厂，因此工厂安排这些职能从宁波逐渐转移。人力资源部门在前期以及过程中跟各个功能部门保持实时沟通和更新，确保职能顺利转移。

人员的内外部招聘

新工厂业务的快速增长离不开前期高效的人员匹配。太仓新工厂的人员招聘前期由宁波工厂的招聘团队规划和安排，随着太仓人力资源团队的建立，招聘重任由宁波和太仓团队协力合作，共同承担。

招聘对象主要有两部分，一部分是专业技术人员和管理人员，为了缩短培训时间，企业要求他们有匹配的经验以应对新工厂业务增长；还有一部分是直接操作工人，由于培训时间有限，这部分人需要是快速学习者，并有较好的稳定性。招聘工作从内外部渠道同时进行。

关键技术岗位，例如工艺工程师、质量工程师等，主要通过内部招聘和调派。企业总经理在员工大会上向宁波工厂员工介绍新工厂情况，并公布内部招聘的岗位、申请时间以及异地调动薪酬方案，让大家自愿申请。

管理岗位，在外部招聘的同时将机会提供给内部员工。宁波工厂因为已经进入企业稳定期，短期内没有主管或经理等岗位的空缺，但到了新工厂，因为业务发展迅速，会出现大量的管理岗位空缺，员工将会有更多的发展机会。同时对于企业来讲，员工流动能保留住有经验和技能的人才。

大部分的操作岗位工人招聘于太仓本地。

针对内部招聘，为了调动宁波工厂员工的积极性，人力资源部门设计实施了一系列有吸引力的方案和活动。

1. 薪酬方案：工厂提供搬迁津贴、住房津贴（根据家庭情况设计不同津贴方案）、留任津贴、子女教育补助以及临时住宿的酒店报销方案，薪酬方案公开透明；

2. 人力资源部门向销售学习，向员工推销太仓市的吸引点，例如房价低，博格华纳跟政府合作提供落户、上学的优惠，城市规模小生活便利，物价水平低，位置靠近上海经济发展良好……

3. 工厂还组织有意向的员工前往太仓市进行1-2天的实地考察，安排有针对性的行程，包括参观新工厂、新厂长演讲、介绍太仓市和新工厂发展前景、参观城区以及可能居住区、发放小礼品……

有意向前往太仓工作的员工提交申请表之后，工厂安排面试，择优录取。面试结果一公布，工厂当场跟面试通过的员工签署沟通函，沟通函上注明新工厂的职位、薪水、福利、新工厂入职日期以及目前单位离职日期。这样大大加速了内部人员甄选流程。另外，一旦出现员工接受新职位，人力资源部门会立刻更新人员招聘计划。

知识、技能和经验的传递和转移

人员到岗后，人力资源部门亟需解决两大问题：1）针对制造工艺、质量等关键操作和技术岗位，如何将宁波工厂的经验顺利地转移到新工厂；2）如何在短时间内快速培训成就合格的操作员工。

对于关键技术岗位和关键操作岗位，工厂采用师带徒的方式培训员工。人力资源部门找出工厂中有经验的师傅，指定每位师傅带几名徒弟。为了激励带徒弟的师傅，工厂每月提供给他们额外的津贴。与此同时，工厂还将培训徒弟纳入师傅的年度考核中，以此促进他们尽心尽力地培养新员工。

对于管理岗位，工厂尽量开放给内部员工。这样能将宁波工厂成熟的管理经验带去太仓，并支持新工厂的运作。

针对在太仓招到的新员工，工厂首先安排他们到宁波工厂学习培训。培训计划分为两部分：1）首先是知识方面的培训。培训由技师负责进行，内容包括标准作业指导、安全隐患和质量风险规避、个人防护装置的要求等；2）其次是实际操作的步骤。第一步是观察和提问，班组长演示具体操作，新员工在一旁观察，对不懂的地方进行提问；第二步是新员工尝试操作，在过程中新员工出现任何问题，班组长马上指出，新员工当即改正；第三步是新员工进入整个流程进行操作，班组长在一旁监督。由于宁波和太仓两个工厂的操作流程设计不同，在宁波工厂完成培训后，新员工还会前往新工厂进行实地培训，了解产品、流程、质量要求等。

完成培训后，新员工通过考试，获得上岗证。为了规范员工操作，工厂实行严格的上岗证制度。在培训的时候，新员工会带上亮黄色的实习卡，此卡表明员工正在接受培训，不能上岗操作。通过培训后，新员工拿到工作证，工作证上清晰标明了员工的技能水平：Expert——员工在哪些岗位/技能上是专家；Main——员工主攻哪些岗位/技能；Substitute—员工可以在哪些岗位/技能上成为替岗员工；Assistant—员工可以辅助哪些岗位/技能的工作，但不能独立操作。通过上岗证制度，管理层就能清楚了解员工能做什么、不能做什么以及技能水平如何。

量产之前的人员稳定

招聘和培训之后，人力资源部门面临的问题是如何将培训合格的员工保留住，保证新工厂顺利量产。为此，人力资源部门做了一些努力。

在上下级关系方面，工厂要求厂长以及经理层级的员工，每天至少花20%的工作时间跟下面的员工进行沟通，了解新情况、新问题以及问题如何解决。

在企业文化方面，在新工厂进行SOP前，人力资源部门组织了所有员工的拓展活动，帮助员工快速融合团队，提升团队合作精神。另外，工厂还组织了一些关于企业文化的培训，让员工了解博格华纳，增加认同感和凝聚力。

此外，对于有技术和经验的调派人员，工厂发放留任奖金。员工只要留任2年，就能拿到该奖金。除此之外，工厂还准备了生产启动奖金，此奖金针对现场工资比较低的工人。工厂在完成SOP之后的一段时间，量产还比较低，相对来说工人的加班也会比较少，月收入相对比较低。由于工人比较关注眼前的收入，因此针对前期员工加班少的情况，工厂在量产稳定前的每个月发放生产启动奖金。

以上这些举措很大程度上保证了太仓的人员稳定，并确保有稳定的人力资源支持业务的发展。

【成效评估】

1.      新工厂在主体建筑完成后的7个月便通过了SOP审核。随后，工厂业务迅速增长，从8月份产量3800台，到12月份的3万3000台，半年内产量呈几何级的增长。如此的业务增长率对于一个成熟的工厂也是不小的挑战，更不必说一个全新的工厂。这足以说明新工厂前期准备工作的充分、高效和扎实。

2.      新工厂员工总数从2013年12月的12人，2014年6月的87人，到12月的250人，预计2015年年底员工人数将达到300多人。面对人员数量高速增长的挑战，人力资源部门在人员配备、招聘、培训以及保留上做出了的出色成绩。

【启示】

1、  人员计划一定要契合业务计划。人力资源部门在业务计划的基础上制定人员计划。一旦人员计划确定，人力资源部门必须严格执行。过程中任何一个环节脱节，都将影响到业务发展。

2、  工厂要制定详细有效的新员工培训计划以及相应的考核机制，将培训落实到位。对于异地招聘的新员工，成熟工厂要提前安排好他们的培训内容和相关的培训师傅。培训完成后，工厂要及时进行考核，让新员工保质保量地掌握到技能。