北京福田康明斯发动机丨蓝领工人招聘培养、技能检验提升及认可发展项目

作者:李涛丨人力资源主管丨北京福田康明斯发动机有限公司

项目成立背景和需要解决的业务状况：

员工招工难是现有市场普遍存在的现象，不仅仅关乎于社会招聘，学校资源也相对紧张，毕竟用工量大，生源少。福田康明斯的蓝领员工招聘群体以学生为主，其中也有部分来自相关行业、企业等有经验的工作者。这些学生基本源于公司附近的职业技术学校、中专、高职。为了解决生源紧张问题，我们与学校进行了合作办学，希望从源头抓起，以确保公司有稳定的新员工及实习生的资源。从2009 年开始，公司启动了校企合作机制，并分别与北京的两所学校合作。当时的学生蓝领占整个工厂蓝领员工40% 左右，2012 年的学生招聘比例由于大环境的影响相对略低。除了招聘问题外，针对这群年轻的蓝领员工群体， 怎样管理与培养，并有效的检验与发展技能使其确保公司生产的要求是我们非常关注的另一问题。因此为了解决这一系列的业务状况，公司于2010 年成立了蓝领工人招聘培养、技能检验提升及认可发展项目。

项目参与者与推动者：

资源部与各业务部门的负责人共同参与推动。

项目展开方式：

1. 蓝领员工招聘

为了每年都有良好的学生资源，我们采取校企合作机制，并且与学校建立定向班。对于定向班的学生，我们会有一定的考核标准，例如针对性专业、知识与文化的面试筛选等。在这个定向班中，一方面，我们会和学校制定学生第三、四年的上课内容，这些内容同时也符合学校的教学大纲，并在其基础上制定了许多个性化需求。另一方面，学生将会在第四年进入我们公司实习。在实习过程中，我们会对他们进行考核、观察、培养。直至他们毕业后， 我们开始进行准上岗评估。学生如果有意愿， 并且也通过我们的考核，就能成为我们正式的一线蓝领员工。

2. 蓝领员工培养

新员工在企业的培养主要通过这几方面：

1） 成为企业的正式员工后，无论是刚毕业的学生还是有经验的社会工作者，所有员工必须参加新员工的导向培训。培训一周后，他们会被安排至各相关部门的具体岗位。这时， 业务部门会按照公司的需求给他们进行新员工上岗培训。这些培训分为车间级、部门级和岗位级，并通过以下几种形式进行：1. 理论式。相关知识的传授。2. 实际操作的练习。公司有车间的技术类培训教室，并且有我们发动机、产品等实际模拟的动手操练。3. 师带徒。新员工上岗时，会有师傅进行教授与指导，直至员工能够独立进行操作。

2） 员工能够独立的进行岗位操作后，为了能够提升员工的技能，拓宽职业发展道路， 掌握更多的技能，公司内部会有轮岗机制。

3） 员工掌握多样化技能后，我们根据他的表现会将其中一部分优秀人才安排至关键岗位。还有一部分优秀人才会分流至其他部门承担更具有挑战力与复杂性的岗位，例如售后服务技师、质量检验技师等岗位。除了职业技术方面的发展，员工还可以向现场管理方向发展， 一部分骨干员工经过我们的评估后，会承担起一线班组长的管理职能。

3.  蓝领员工技能检验及提升

通过一系列理论、实操练习、师徒制等培训，我们需要检验他们的技能成熟度、匹配度以及是否符合工艺、安全、质量等标准。我们有一种方式叫作岗位认证，当他们完成上岗前的培训，就开始落实考核检验机制，该机制由我们跨部门的考核团队操作。员工通过了这一系列的考核后，我们就会给他们颁发上岗证。到目前为止，我们组装车间的工人平均每人都具备10 个岗位的独立操作技能及认证。这样的检验项目与机制能够确保员工在上岗时具备独立上岗的资格，并且标准化作业。每个部门考核时，会有一张岗位技能矩阵图（见图表一）： 横坐标为公司的岗位信息，纵坐标为员工信息， 通过这样一张图，我们能够时时了解每种岗位人员的技能情况。并且，相应的从横向来看， 该员工能够操作的岗位种类及他现有的技能成熟度一目了然。公司每个部门团队都有岗位技能矩阵，能够帮助部门主管管理整个部门人员的技能。同时，这样的管理方式也能使企业在进行员工岗位分配或调整时，有一个内部的高技能员工储备池。除了对岗位技能匹配进行有效管理外，关于岗位认证，我们还对员工进行岗位认证评估：岗位认证评估八分图（见图表二）。我们主要从纵向理解及熟练两维度以及横向作业要领理解、设备使用、工位作业理解、作业熟练四方面进行八分位分析，更进一步的进行岗位认证的有效落实与标准衡量。

4. 蓝领员工技能认可及发展

在蓝领员工技能发展方面，员工通过岗位认证考核并且熟练完成本岗位的操作后，我们为了给员工更多的发展机会，帮助他提升获得更多的技能，并且培养他前后工位的技能。除此之外，如果他能够继续通过考核，我们还会培养他在本班组其他岗位的技能，直到本班组其他岗位的技能都学习之后，再进行整条生产线的跨班组技能，以此类推，进行多能工的发展。

在蓝领员工技能认可方面，公司内部会定期举办技能比武。同时，我们也会组织蓝领员工参加外部的技能比赛。这样的目的主要为蓝领员工搭建平台，使一些优秀的员工有展示技能及被公司认可的机会。另外，员工可以通过对比、竞赛让其了解差距，明确未来努力的方向。而从文化的导向角度，希望能够帮助公司建立一个员工间相互比试技能， 相互学习技能的氛围。

项目过程中的问题与挑战：

在蓝领员工离职分析时，我们会发现有一个非常主要的离职原因：对于学生而言，虽然我们公司的工作环境、成长的平台及机会相对于其他企业非常占优势，但这是他们的第一份工作，没有对比性。有时为了多一点点工资， 就会离职。建议的方案：组织员工到其他企业参观，帮助其了解相关行业及其他企业的情况，开拓其视野；老师傅在发挥传、帮、带角色的同时，承担起新员工职业发展、引导的作用， 帮助新员工调整浮躁的心态；搭建员工发展的平台，并与之充分沟通。

项目中还存在的问题：

1.  蓝领员工招聘

以前招聘时没有太考虑地域的问题，但是经过了一段时间之后，我们会发现从一些较远的学校招来的学生，工作一段时间后，由于结婚、照顾老人等一些个人因素的影响，他们可能会因为这些原因离职。因此，在招聘过程中，我们开始考虑多一些临近优秀生源，可以避免员工成家立业时期因为一些不可抗力性的个人问题而导致的离职率上升。

2.  蓝领员工培养

刚毕业的学生会对自己的职业规划不明朗，对于企业的认识也由于没有对比而较为浅显，这样的离职也是我们未来需要重点花精力去努力应对的方向，如何去引导学生规划他们自己的职业，如何保留这些没有在其他公司工作过的学生。针对这项挑战，我们主要有两种解决方式：1. 对于蓝领员工的职业规划，我们会更加的清晰，同时展开技能提升及技能认可的发展项目，帮助规划、梳理他们的职业发展。2. 从工作环境、员工关爱、即时沟通等几方面着手做出努力，希望从企业文化的角度更多的进行员工保留。

项目过程与结果带来的启示与价值：