艾默生丨领导力加速项目

作者：胡克克丨亚太区组织发展总监丨艾默生过程控制有限公司

项目背景

1   2011 年，艾默生过程管理中国制定了未来五年的业务增长战略规划。为适应企业高速发展的业务需求，中国区需要增加更多新任领导者，同时也需要培养高层接班人。

2   艾默生一直对领导力发展非常重视，除了通用的领导力培训之外，公司在各个层面提供了多种领导力发展项目，包括艾默生总部全球领导力项目，亚太领导人项目，过程控制亚太区管理学院等等。这些项目对于提升领导力有很大作用，但艾默生希望对应中国区业务及人员特点，更有针对性地提升中层领导的战略领导力，因而自行设计开发了“领导力加速项目”。

项目目标

1   培养中国区高层接班人：通过行动学习的方法，有效结合实际业务需求，在具体实践中发展领导力，同时解决实际业务问题，实现双赢。

2   发展4 个有关战略领导力的胜任力：艾默生对中层经理领导者进行人才盘点，并根据公司对总监级别领导的需求定义成功典范，将人才盘点的结果与总监级别成功典范评估结果作对比，找出这两个人群间的领导力差距，从而定义出中层经理领导者需着重发展的4 个胜任力，包括：远见卓识、组织灵活性、战略敏锐度和处理模糊性问题。

人力资源、业务领导者与公司高层扮演的角色

1   人力资源部门：组织和负责整个项目的设计和执行，同时确保项目参与者的个人学习过程。

2   业务领导者：负责行动学习项目成果以及参与项目员工的学习和发展。

3   公司高层：对项目给予足够的认可和支持。

项目设计思路

1   按照70-20-10 原则来设计，包括10% 的培训，20%的教练，70% 的行动学习。

2   项目学员需要完成自己的个人发展计划。通过前期测评、一对一反馈以及学员与上级领导者的会谈，由此确定自己需要发展的胜任力（着重发展4 个目标胜任力）并参考项目具体内容制订个人发展计划。

3   将项目学员分为5 个小组，每个小组都配备由高层领导者担当的教练和赞助人（sponsor）。

赞助人：项目的主要所有者，职责是把握项目成果，包括：把握项目开展思路、明确项目预期成果、提供项目所需资源。

教练：关注学员在项目中的所学所得和能力提升情况、项目团队的合作，并向学员及团队提供阶段性和最终结果反馈。

项目学员前期甄选

艾默生过程控制中国区设立了人才盘点机制。人才盘点流程以成功典范作为基础，引入了学习敏锐度的测评工具，运用九宫格作为盘点工具，配以人才盘点会议，对中层领导者进行较全面的了解和评估。在此基础上，进行项目学员甄选时，综合考虑学员特点，包括：业绩表现、学习敏锐度、个人长项及个人职业目标，项目与学员工作的关联度，从而确保选择合适的人员进入项目。

项目开展方式

整个项目为期4 个月，其中包括了项目启动、中期回顾、最终汇报这三期的面对面交流，以及每个小组完成行动学习项目的过程。

1   有关行动学习的设计：

艾默生将学员分为5 个小组，每个小组都有不同的行动学习项目。每个小组有成员4-5 名，均来自不同业务单元和部门。

所有行动学习项目均由业务领导发起，并经人才委员会综合评估后进行选择。艾默生要求入选的项目都能支持4 个目标胜任力的发展（远见卓识、组织灵活性、战略敏锐度和处理模糊性问题），同时这些项目应与业务战略密切相关（需一定的创新思维，并进行跨部门合作）。

整个行动学习项目由小组成员独立完成，赞助人（sponsor）和教练会提供一定的辅导和支持。同时由于项目对公司发展至关重要，为了保证项目完成的质量，艾默生设置了项目中期的阶段性评估，由公司高层进行现场指导，把握项目进展。中期评估的阶段性目标着重于数据的收集和研究，要求能尽可能的开拓思路、打破常规、了解问题的根本原因（root cause），避免未经过系统思考，直接跳入解决方案的误区。

2   项目起始阶段需为学员培训提供方法论，启动培训为期2-3 天，包括：个人发展计划、行动学习项目启动，以及两天的战略思考培训。

战略思考培训的内容主要为战略思考方面的理论知识和案例分析，具体包括：战略领导力定义、评估战略并转化为行动、系统思考及决策等等。其重点在于，在其中特别融合了行动学习的理念和工具，并利用不同的案例模拟演练机会，嵌入了团队融合的内容，让学员在后续实际的行动学习开展之前，已能就团队合作章程达成共识，并能了解行动学习项目规划及问题解决的方法和思路。同时，在培训中还引入了两个在行动学习中经常使用的新方法来加强学员的学习体验：

a   行动后回顾（after action review）：契合行动学习需要提问及反思的特点，在每次小组练习后让学员围绕团队如何达成一致，为什么能够或难以达成一致，遇到什么挑战以及可以怎样改进进行思考，力图营造一个学习的氛围。

b   同伴反馈（peer feedback）：在开始阶段，学员向小组其他成员分享在此次项目中，自身期望得以发展的胜任力（个人发展目标）。在培训结束阶段，小组成员及教练分别根据其在之前的团队模拟演练中的表现，结合该学员的个人发展目标，提出正面及负面的反馈。学员需要将这种反馈习惯带入之后的小组合作及项目执行中，促进学员自身领导行为的转变。

项目评估方式

1   团队成果演示：将项目成果以团队演示方式呈现，由评估委员会按事先设定的标准打分。（评估委员会：所有项目赞助者和大部分公司高层人员共同参与。）

2   有目共睹的能力提升：由公司管理层观察项目参与者在整个项目的最后阶段所展现出的能力提升和进步。

3   项目参与者的晋升情况：60% 的项目参与者顺利获得晋升并胜任。

项目遇到的挑战与解决方法

1   学员的意愿度把控：对于学员主观意愿的关注度有所不足，影响项目顺利开展。因而，企业需在学员甄选时期，选用有效的甄选工具，并与挑选出的人员做好沟通工作，确保项目参与者的质量。

2   获得高层的关注和支持：

人力资源部人员务必做好与公司高层的沟通工作→使得公司高层能够清晰的理解项目理念→使高层了解项目的目的和思路→激发高层参与项目的热情。除此之外，如有条件的话，可尽早让公司高层及各业务单元领导参与项目，例如邀请业务单元领导参与项目设计等。在项目的初始和最终评估活动中，一定要邀请高层参加。

3   项目阶段性评估：

在过去，艾默生只在项目的最终阶段做出评估。因此，会导致整个项目的执行力有所下降。为解决这个问题，公司在项目中期设置了回顾环节。阶段性的项目回顾可以有效对项目进展程度和进展状况进行时时跟踪，并由公司高层给出评价，确保项目的进度和质量。

项目启示与建议

人力资源部人员与业务领导密切配合，深入了解公司业务发展战略需求，进行领导力发展项目的开展。同时，人力资源部人员必须熟悉领导力发展的理念和工具，同时结合本公司实际状况灵活运用，有的放矢，解决实际问题。