TCL丨翱翔计划

作者：周艳丨人力资源管理中心组织发展经理丨TCL集团股份有限公司

项目背景

1   TCL 作为一家拥有30 多年历史的企业，近十年来，对人才发展的关注一直处于战略高度。公司的战略要求和转型，使得TCL 需要符合公司战略需求的人才储备。

2   企业发展对复合型、专业型人才需求更迫切，战略技能、商业洞察和领导力方面的缺失，需要更加多元化的培养方式和手段。

3   TCL 作为多元化集团公司，集团总部、产业集团、事业部3 层式的管理架构使得公司需培养不同层次的综合管理者后备人才。

因此，TCL 于2012 年开始启动了“翱翔计划”。

项目目标

自2013 年底起至2015 年底，通过针对性、定制化的方法，加速项目参与者专业能力和领导力的提升，在企业内部建立一套系统而科学客观的人才培养机制，保障输送符合组织未来需要的高管后备人才。

领导力定义和模型

1   2007 年，TCL 自建通用领导力模型GLS（GeneralLeadership System）：适用于TCL 所有管理者，分层级指导不同层级管理者对应的能力行为要求。

2   翱翔项目定义了总经理成功典范，分别对应制造、研发、销售、综合4 类总经理岗位的成功要求，从领导力、经验、专业知识、人格特性4 方面规定了能力标准。同时，这也成为了后续开展“翱翔计划”中GDP 项目和IDP 项目的能力标准。

GDP 项目：团队发展计划，针对项目参与者共性的能力长、短板制定。

IDP 项目：个人发展计划，针对项目参与者个体不同的长、短板，进行有针对性的能力提升、学习和辅导。

项目相关人员角色

1   发起人和掌控者：TCL 董事长、TCL 副总裁（人力资源总监、领导力开发学院院长），负责项目所有关键节点、选定项目参与者及确定参与者的后续人才培养发展方向。

2   前期人才盘点、评估和后续培养、IDP 项目（个人发展计划）跟进：集团高管、执委会成员、高级副总裁、副总裁和外部执行董事。

3   核心参与者：

产业CEO：确认高潜力人员、参与对高潜力人员测评结果的反馈、参加人才评鉴与发展会议、听取阶段性汇报、关注最终成果的产出；项目参与者的直线主管：同产业CEO 需负责的事宜、负责对项目参与者的日常IDP 辅导，例如：制定为期6 个月的IDP 项目（个人发展计划），并跟进其实施、定期回顾；

产业集团人力资源总监：跟进项目周期、参与人才评鉴与发展会议、参与制定IDP 项目（个人发展计划）、参与项目回顾、听取项目最终结果汇报并给出实际运用的建议；

教练：由TCL 高管、外部董事组成的专业教练团队，负责高潜人员的辅导。

4   高潜人员：参与项目全过程、自主学习并汇报结果。

5   集团人力资源部相关人员：作为项目管理者，负责设计、推动、汇报项目。

人员前期甄选

1   2012 年下半年，TCL 对“精鹰”（中层）进行人才盘点，并建立九宫格，从“业绩”和“潜力”维度进行人才盘点，对盘点出的高潜力人员通过“ C- Level See”人才评鉴与发展中心，即通过公司高管观察和评估高潜人员在多个测评中心活动中的表现，发现其能力长项和短板，并共同讨论其未来发展方向，给出发展建议、提供可用资源。

2   TCL 精准聚焦公司未来制造、研发、销售、综合4 类总经理，将选拔出的高潜力人员送至TCL 与外部公司（以下简称“A 公司”）联合开发的测评中心（测评中心为“A 公司”所有，能力素质模型则由双方共同开发），用TCL 设计的总经理成功典范作为标准来进行评估，并输出每人的评估结果和团队评估结果，并以此评估结果作为培养方案的设计标准，进行针对性评估和有目标岗位的针对性培养。

“A 公司”测评中心：通过一系列活动，测试参与者在陌生环境下的行为展现，通过角色扮演等一系列活动，观察其活动过程中的行为，来对比其与标准间的差距和不足。

项目开展方式

1   培养方式一：

GDP 项目（团队发展计划）：每2 个月开展1 次课程，每次进行3-4 天时间，围绕1 个能力主题进行，例如第一模块的客户洞察。课程内容围绕此能力主题，进行面授、体验、交流、参访等综合方式的学习。

在GDP 学习过程中，会同时采用行动学习、研讨会（Workshop）等培养方式。

2   培养方式二：

IDP 项目（个人发展计划）：针对某个需要提升的能力主题，设计为期6 个月的学习提升计划，例如：要提升“培育组织人才”能力，首先要实施的行为是评估员工能力的差距，根据该差距有策略性的外部招聘，同时致力于发展内部人才，并推行有效的绩效激励体系，建立能有效保留人才的发展体系。以上行为要点都会设计到IDP 的学习过程中。

3   其他培养方式：

影子学习：为项目参与者安排C-Level（CEO、CHO、CIO）的特别助理，贴身参与高管日常工作，通过标杆学习的方式来检查自己。

轮岗训练：根据项目参与者后续发展需要，或未来岗位发展目标，有针对性的补充其技能和知识经验，时长一般为3 至6 个月。例如：为了训练项目参与者的国际化视野和思维，可能会将其外派到海外短期工作。

项目评估

每3 个月进行一次，由项目参与者直线主管、集团人力资源总监、集团人力资源部相关人员共同参与阶段性回顾，由项目参与者汇报IDP 项目（个人发展计划）执行的情况，包括：需要学的知识、需要看的书、需要了解的内、外部信息、需要学习的标杆人物、以及需要具体落地实行的动作的完成情况。

除此以外，教练会每月对项目参与者进行一次辅导，通过一段时间内对项目参与者的观察，来反馈其心态、行为、能力上的改变。

一个培养周期结束后，将对所有项目参与者进行360 度评估。评估结果将伴有淘汰，淘汰的主要目的是保证人才池的合理流动和有效。

目前，经过小半年的培养，已有几位项目参与者因心态、眼界、能力上有明显的提升而获得了职务的晋升。

项目挑战与解决方法

1   项目参与者都担任公司重要岗位，让其参加项目在时间和资源上存在挑战。

解决方法：项目发起人是公司董事长，且项目的每次关键节点都需向公司执委会汇报，产业CEO及项目参与者的直接主管，参与整个评价发展过程，能及时提供各类资源和支持。

2   项目执行过程中的时间协调：需协调项目参与者、参与者直线主管、集团人力资源总监、教练多方的时间。解决方式：提前规划项目，推动项目参与者成为学习和发展的主体，提升其学习的主动性和自觉性。

项目启示

“翱翔计划”帮助TCL 梳理人才梯队架构和发展模式，建立科学有效的人才评价与发展体系；同时，越来越多的高管认可并主动参与到人才发展的过程中，并把发现和发展人才作为高层管理者最重要的任务之一。