某连锁酒店集团――以人才发展为导向的异地派遣

企业背景

就该企业的异地派遣情况而言，针对不同层级，其外派的目的和比例都有所不同，由此而衍生的问题和解决方式也各具特点。从外派人员的层级来看，由于基层员工的流动率高，且在当地招聘成本低， 所以外派比例低。该企业的外派人员主要包括以下几类：

1.     针对经理级的管理岗位，该岗位面对的多为城区之间的外派。企业在某区域内开设门店或有该职位空缺，通常会进行区域内管理岗位的调派，期限一般在一年左右。

2.     针对店长及以上的管理者，企业通常会调派业务成熟地区的该层级优秀人才到外派当地去进行支持，因此店长岗位的外派范围会是跨区域的。

3.     针对企业的高管层级，如区域总经理，外派会是必然发生的， 因为企业无论从经营效率还是人员成长的角度考虑，都会定期对区域管理的岗位进行轮换。

总体而言，外派在该企业是经常发生的，也是HR 经常需要考虑和落地的一项工作。但也正是因为多年工作经验的积累，才能让异地派遣工作越来越顺利的进行。

人员选择和意愿激励

该企业在全国范围内有数万名员工，要直接筛选适合管理某个区域或担任某个岗位的人才是非常困难的，面对这种状况，企业制定了完善的人才规划及甄选流程。

1.     由于酒店行业的开业周期较长，通常有三到六个月的时间， 因此企业每年会提前规划开店数量及其覆盖区域，HR 在获得前期规划的数据后，会提前进行人员的储备和谋划。基层岗位会通过本地招聘或同城调配的形式来安排；针对店长等管理岗位，企业内部会存在同时兼任两店管理的状况， 一旦有需要，同地区两家店也可交由一人管理；企业每年结合盘点还会有两次的晋升评估，通过晋升评估的店长也可以在有职位空缺时进行任用。所以，在该企业的整个人员布局中是有充足的人选进行调配的。总而言之，在该企业的人才布局中，能够有充分的人选进行调配和异地派遣支持。

2.     做好人才规划和布局后，在具体实践过程中企业还是以员工意愿为导向进行外派人员的储备与选择。在企业的人才盘点中，除了设定员工绩效、员工潜力，以及文化价值观等传统考核指标，还会加入一项对员工外派意愿的考察。在此考察中，外派意愿程度由低到高被设为1 到4 分：1 分代表不愿意接受外派；2 分代表愿意接受小城区间的外派； 3 分则代表愿意接受大区（包含至少一个省）间的调派； 4 分代表可以接受全国范围内的外派。在整个盘点体系中， 评分通常由员工的直线上级领导来逐级进行汇总归类，HR 通过逐级汇报所得名单会对现有人员的外派意愿得以掌握。在今后业务有人才需要时，HR 除了考虑从外部招聘，还会通过前期掌握的意愿名单有方向的去选择和调配合适的人才。

3. 一旦出现某种突发情况，比如某店长突然离职，以上按部就班的形式便不能够满足及时的需求。针对此类状况，企业内部通常每年会储备一批储备店长，此类员工被区分为A、B、C 三种角色，虽然有晋升店长的资格，但暂时没有合适的时机获得晋升，所以会以运营经理等副主管的角色工作。如果出现店长的职位空缺，继任者中的A 角就可以直接晋升上任。

由此看来，该企业对于新店的开业都会进行提早谋划，HR 也会在足够数据支撑的前提下，保证内部人员在供给和需求上达成平衡。

企业在被派员工到达当地后的支持

企业在外派员工到达派遣当地后也会给予员工充分的关怀与引导，从生活上的福利支持到工作中的融入帮助，双管齐下地帮助员工在派遣当地顺利地生活和工作。

          在生活方面

虽然外派人选是双向选择的结果，且不论在文化上还是自企业成立以来的传统上，管理岗位的员工整体派遣意愿都比较高，但是企业对于外派员工的关怀和保障依旧会做到位。对于一些成家的员工，如果将其外派到其他城市，考虑到员工在当地生活所面临的困难，企业在后续也会为员工提供一系列生活上的关怀和支持：

1.     首先，企业会在当地给外派员工提供外派津贴，包括薪资福利上的津贴、当地生活上的津贴、以及考虑到年休假中其交通上的津贴等一些基本保障。

2.     其次，如果员工在外派期间家庭出现状况，企业也会给予充分的体谅，此时HR 会介入，了解员工当时的状态及需求。如果员工需要长期休假，企业就会在政策范围内批准；如果员工由于某种原因要返回原地，通过沟通企业也会尽量根据员工需求为其进行工作上的调动；如果员工因为某些原因遇到经济上的困难，企业也会有专门的关爱基金，给予员工在经济上的支持。

          在工作方面

该企业的HR 是采用三支柱模式，当外派发生时，BP 团队就会在其中起到非常重要的作用。当外派员工到达派遣地后，BP 团队就会为其发起介绍会或者欢迎会，来帮助员工熟悉当地团队和与其共事的人员。

在文化层面，针对一些岗位，比如对于城市总经理，企业会在其开始外派工作前开启百日计划，其中包括员工与其工作地各个部门进行前期的沟通；正式上岗时为其准备新人的见面启动会，由领导将其介绍给派遣地团队的其他成员；以及在外派过程中，HR 团队也会配合业务部门给员工制定合理的百日目标，百日到达时就会和员工进行复盘，了解员工现阶段的工作进度，通过一些小目标的设定来帮助员工熟悉带领当地团队，为今后挑战更大的目标做准备。

外派结束后的工作安排

该企业对于员工后续工作的安排还是以业绩为指标，在外派结束后，企业会对员工在当地的经营状况进行回顾。如果员工业绩达标， 在其回到原城市原岗位工作一段时间后表现依旧优秀的情况下，企业就会为其提供更高的职位和挑战；如果员工在外派当地的业绩不达标， 企业首先会考虑更换其工作内容，如换店管理。在给予员工能争取更好表现的机会后，如果其业绩依旧不达标，也会存在降职降薪等退出机制。

在有完善绩效考核及数据支撑的情况下，外派结束后与员工进行后续工作的沟通通常都会比较顺畅。

给予外派回归后员工支持

在酒店行业，员工无论在派出地还是原工作地，其上级都是不发生变化的，变化的主要是其所管理的人员，作为经验丰富的管理者通常都可以通过自己的能力来完成工作融入。

但是针对跨大区的轮换员工，由于工作跨度较大，企业在员工回归后会帮其组织员工大会，HR 也会将盘点的情况与本地工作现状等信息同回归员工进行沟通，同时为其提供一些数据上的支持，来帮助员工完成内部工作的转换。

受访者洞察

综合企业的实践和自身经验，在受访者看来，该企业异地派遣工作的顺利开展和以下几方面的工作密切相关。

1.  HR 应该做好体系制度上的完善，如外派制度的制定，清楚在外派过程中要给予员工哪些鼓励和关怀；

2. 在人员布局上要做到未雨绸缪，无论是内部人才的培养和储备，或是做好继任者计划，作为HR 都要时刻完善内部人才池的储蓄，做到有人可用；

3. 从内部文化的宣导上，HR 也要让员工感受到外派工作是一个锻炼的过程，是自我提升和成长的必经阶段，让所有员工认识到外派工作给予其个人和公司的价值所在。